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文 | 商隐社，作者 | 里普 商隐社创始人

01 稳基层


(资料图片)

最近，之前宣称隐退的京东创始人刘强东以发全员内部信的方式，再次回到了台前。

他在最后署名为“你们的东哥”邮件里宣布了他的“一升一降”计划：

而高级管理人员的现金薪酬降低10%-20%不等，职位越高降得越多。

这招“劫富济贫”算得上是大手笔，现在的形势下，纯靠劳动性收入谋生的普通人生活艰难，一点保障性措施就足以给他们增添更多韧性，降低他们的离职率，整个供应链的根基才会稳固。

别看刘强东只是为基层员工缴纳了五险一金，相比不缴的、停发工资的、忽悠员工买债券暴雷的公司已然是不同境界。

而且，基层员工对冷暖的感知是最强的。

一个公司里最顶端的那些身居高位之人往往看到的都是“好人”，除了会被少数领导批，下面的人一般都捧着，即使他们有意见，也捡最和善的话术来说；

再往下的白领一般被认为是“坐办公室的”，算是较为精英人士；

只有快递员、外卖员、工人、货车司机、客服等所谓“蓝领”，被很多人认为是“出苦力”的代表，他们被各种忽视，甚至消失在主流舆论里。

当下这个形势，营销费用可以砍，研发投入可以缓（京东Q3财报表明了这几点），但底盘必须稳。

刘强东出身草根，24岁时他就对冒着生命危险跑船养家的父母喊出了“人活着就好，你们别跑船了！钱我来还！”，早早体验到了人间悲怆。

之后，他在中关村海开市场租下4平方米的摊位起步，后来因为“非典”疫情转型线上，从光盘、刻录机，到鼠标、键盘，再到内存条、硬盘，再到笔记本等3C品，扩品类，建物流，战苏宁、国美，拒阿里，联腾讯，最终推塔成功，成为“电商三国”中的一极。

电商虽然跟社交、支付、娱乐、游戏等同属互联网领域，但却是最接地气的，其本质还是零售，零售是典型的脏活、累活。在零售行业，对成本的抠抠搜搜和对效率的锱铢必较远比任何光鲜或脸面都来得重要。

零售界的巨头沃尔玛，卖一听可乐，从进货、库房出库、商品上架陈列到收银台扫描装袋，整个过程走下来，沃尔玛的零售毛利只有5分钱，而它居然还能从中挣得到利润。

像运输、仓储、上架、收银、客服等工作，绝大多数都是蓝领的工作，所以沃尔玛200多万员工中，也是蓝领占大头，被称为“蓝领帝国”。

互联网没有彻底颠覆零售，只是把沃尔玛那样的门店搬到了网上，缩到一个APP里，摆脱了货架、店铺选址等的限制，其他的采销、定价、仓储、物流、品类管理等都不会少。

同为零售，淘宝的C2C模式跟京东的B2C是不一样的。C2C模式是零售平台，像线上版的万达、大悦城，不用进货，不用建物流，不承担选品风险，不操心库存的积压，也不介入定价高低的决策，只是致力于把尽可能多的目标用户汇聚到一起，设法让用户保持足够的活跃度，把场子做热闹，让商家进来摆摊卖东西。

所以，淘宝没有那么些蓝领。

这也解释了，为什么马化腾的初始创业团队是“腾讯五虎将”，马云是“十八罗汉”，雷军有“小米八大金刚”，王兴还有个王慧文，而刘强东总是他自己。

从一开始，战略就是刘强东一个人考虑的事，除他以外，其他人都陷入事务性繁忙，越往下层走，这种事务性繁忙程度越来越高，思维被细节淹没。

刚开始是这样，现在发展成50多万人的大公司，差不多类似。

《创京东》中有这么一句话：

“支撑这家公司的是基层，如果基层不乱，上面的管理者调整，不会动摇公司的根基。”

商业模式上依赖基层、出身草根的刘强东也懂得跟兄弟们的相处之道，每到一个城市都跟快递员们喝酒，不让高管跟着，听他们吐槽，用充满江湖气息的话语跟他们沟通，“兄弟”二字在酒酣耳热之际吐出，相比他跟高管在早餐会上的一人说众人听，自然得多。

但“兄弟”二字历来仅限于小圈层，梁山泊10万人左右，但也只有108头领以兄弟相称，突破了早期的小圈子，特别是到了几十万人，仍然沿用兄弟文化，很多事未免在叙事上无法自圆其说。

比如裁员时，刘强东只得说出“混日子的不是我的兄弟”，或者把兄弟强行切分为更细的圈层，降薪的高管就是“被对不起的两千多号高管兄弟”。

不同形势下，团结哪部分兄弟，疏远哪部分兄弟，不只看个人情怀，还是得看刘强东对战略的判断。

02 守低价

在发出“劫富济贫”的全员内部信之前，网上曝出了双十一大促开启之际，刘强东痛斥高管的邮件。

当时京东家电部门的“三盘货”策略刚刚确定下来，但刘强东在回复邮件中写道：

“随着我们的3C 家电业务的成功，很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜，以为掌握了定价权，丝毫不再关注我们的低价优势，这样下去早晚会成为第二个苏宁！”

刘强东对高管的不满也被证实。据媒体报道，上周末在京东经营管理培训会上，身处香港的刘强东在会议中视频接入，称高管们偏离了公司经营战略的核心，批评了一些人，强调低价才是武器。

早期刘强东还在中关村做卖刻录机、光盘时，中国当时的零售环境充满暴利、欺诈、混乱和无秩序，刘强东做得最棒的一点就是坚持正品，从一开始就强调了品质，还老老实实地给人开发票。

至于低价，大多数时候是他赔钱打价格战打出来的。但强调低价销售和价格战是截然不同的两个概念，前者是通过对供应链的把控，做到规模优势上的成本优化，后者是赔钱赚噱头，不可持续。

低价销售的代表还得是“天天低价”的沃尔玛，了解消费者需求和潮流的买手全球采购，四处比价，从生产者那里把产品价格压到最低，同一件商品海量采购，在几千家大型超市同时销售，产品从工厂直发门店，把中间环节减到最低，量贩+便宜+统一的价格，杀穿了大部分品类。

刘强东最早是赔钱卖刻录机，获得客户追捧后顺便买他的光盘，光盘按正常市场价卖。

此后，刘强东把这种以小博大的游击战打法运用得愈发纯熟。

这一顿猛虎操作把京东的流量推上去了，还成功吸引了当当和亚马逊用户的注意。

价格战打得最凶悍、最寸草不生的要数2012年8月中旬京东与苏宁在大家电领域打得那一场，史称“京苏价格战”。

结果，电商行业的竞争对手们也纷纷下场，大家你来我往。

其实事后来看，这场大战更像是一场营销噱头。当时媒体有很多报道，有记者特意做过统计，在京东宣称全线下调售价的口号下，大约有65%的商品售价不降反升，少数热销商品的负毛利销售，不是缺货，就是页面点击不开。

刘强东不仅懂得打价格战，更懂得在桌面互联网时代赚噱头，搞营销，从而引来流量。

苏宁、国美的线上化滞后，此后这两家慢慢衰落，京东成为大家电领域最大的线上渠道，大本营3C也占了线上近50%的销量。

具有了市场定价权，就有在占优势的领域获得更高毛利的欲望，如果不加以克制，很可能成为新的“恶龙”，这样就引来更多后来者采用以小博大的战术挑战“恶龙”。

到了移动互联网时代，拼多多动不动就来个百亿补贴，3C家电一下子能比京东便宜好几百，天猫也有各大品牌的专卖店，直播带货更是用最便宜的价格直接触达消费者。

如果你担心直播会买到假货，董明珠亲自带货卖她的格力了，老罗也给3C产品带货了，更能让消费者打消对假货的顾虑。

但长期以来，京东品质电商给消费者的感觉就是正品行货+送货快，此外没有更多想象力。

就正品来说，如果买家电，在天猫的品牌旗舰店能买到正品，从董明珠的直播间也能，甚至在拼多多花点心思也可以，都是一样的货，没有丝毫差异化，品质很难体现出来，最后卷的还是价格。

而就送货快来说，京东物流的优势也不似以前那么强。

然而，这也让京东陷入到一种悖论中。

修建物流的巨额成本是无法转移给消费者的，在消费者眼里，虽然人人都说京东物流好，但其价值没有想象的大，所以不愿意支付更高的价格。

股东也不认可，京东自建物流后，股价长期不温不火。

同为B2C生意，虽然亚马逊也自建物流，但亚马逊电商在美国一家独大，其物流占到了美国包裹出货量的21%，美国没有几块钱就能发往全国的通达系，所以亚马逊很容易独揽商品流通的规模经济，所以亚马逊自建物流后，股价是提升的。

这样看下来，服务很难卖出高价，产品低价又被各路电商新锐时刻挑战，足以让刘强东焦虑。但守低价无疑是很难的，不是打打价格战、搞个促销和满减、加大补贴就能解决，可能需要某种对组织进行重构的强悍能力。

03 大换人

疾风骤雨般做出上面两个决定后，刘强东迅速排兵布阵，在本周三开启了他的第三个大动作——大换人。

这样大的人事调整说明，京东要进行新一轮变革，也意味着刘强东的重新回归。

早期就是刘强东带领一些吃苦耐劳的员工疯狂发展，直到2007年，刘强东从今日资本徐新手里拿到1000万美元救命钱，后者建议他：引入优秀人才、招募管培生。他都采纳了。

也是在2007年，京东招到第一批管培生，只有两名，他们有与刘强东直接接触的机会。

刘强东对管培生的喜爱也是众所周知，他们在京东有着包括跟随刘强东出席商务宴会，受邀去刘强东在纽约的家中做客，直接反映问题等多项特权。他们甚至被外界称为“刘强东的青年近卫军”。

让刘强东一夜跌落的明尼苏达之夜，女大学生刘婧尧后来复述了刘强东的邀请——“你毕业后就直接来京东做管培生。”

与此同时，刘强东也尝试放权，随着CXO逐一到位后，他几乎不过问具体业务，删光了微博，留下“低调、低调、再低调”的签名后，去美国游学去了，刘强东曾对外表示：

“如果管理了十年，还不能放手，这是我的严重失败。”

但吊诡之处在于，即便放权，他给高管的印象也是，可以瞬间放权，也可以瞬间收回。

《财经》曾报道，在美国期间，一次公司早会上有同事宣布一项产品将上线，电话里突然传出刘强东的声音，他提出有些细节需要改进，所有人都吓了一跳，原来他在美国也会在电话旁听早会，只不过多数时候并不说话。

后两年，意气风发的刘强东在连续两年的开年大会上分别用“世界的京东”“新经济、新秩序”为主题，大谈公司的业绩、战略、愿景，时不时揶揄下老对手。

但危机悄悄潜藏，2014年的高点也是京东走向滑落的转折点。

但2014年后，京东更想做“世界级企业”，开始与腾讯进行战略合作，整合拍拍网；做农村电商下沉到第三级；还有做到家O2O、跨境电商，甚至涉足在线旅游等多个行业，想成为一个包罗万象的世界级零售企业。

这段时间，反而是2015年上线的、同样跟腾讯合作、被刘强东看作是“流量端奇淫技巧”的拼多多一举崛起；阿里也火力全开，分别在超市、家电、手机三个方向进攻，直指京东。

简言之，刘强东对战略的判断出现了失误，不想错过任何机会，有点机会主义了。

所以刘强东后来在内部信中说：

“在我们迷失的那个阶段，业务上一度欲望代替了逻辑，我们被太多外部的机会所吸引，什么都想去做，但最终发现，它并没有为我们做的供应链这件事情本身创造什么价值，它让我们丢失了战略的一贯性。”

面对这样的危机，刘强东高调回归。放权失败，变成了收权。

然而，这次刘强东再次归来。他依然带有强烈的个人风格——给基层员工示好，板子打向高层，对人事进行大调整。

可能他认为，京东又到了一个非变不可的危急时刻了。

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