主题：SMB2007（第二届）电脑商报——中小企业市场营销创新论坛
时间：2007年12月18日pm
地点：华亭宾馆三层静观堂
主持人：尊敬的各位来宾，各位朋友，电脑商报的忠实读者们大家下午好！非常感谢大家在百忙之中抽出时间来参加由电脑商报、电脑商网共同举办的“2007（第二届）电脑商报中小企业市场营销创新论坛”，我是电脑商报华东办事处的负责人赵晓琳，很荣幸今天的论坛将由我为大家做主持，在会议开始之前，我先向大家介绍一下本次活动的特殊安排。首先今天的每一位演讲嘉宾，在演讲结束以后，都将设置一个有奖问答环节，答对问题的现场来宾，将获得由电脑商报社送出的一本书，叫做《商道》，我们有请礼仪小姐展示一下。《商道》这本书讲述的是200年前朝鲜第一商人传奇的故事，希望我们的礼物可以给大家今后的工作、生活带来帮助，同时也代表电脑商报浓浓的祝福。另外一个设置是本次活动的最后，设置了抽大奖的环节，在座的所有来宾都有机会获得由海尔公司赞助的海尔笔记本电脑一台，价值6000元，谢谢礼仪小姐，所以请大家到时不要走开，一定要坚持到最后。
好，我们进入正题，中小企业市场是近几年快速成长的IT需求市场，已经变成兵家必争之地，这一市场的产生和形成对IT渠道和IT经销商来说是一个福音，过去几年，以戴尔为代表的厂商所带来的直销阴云，一度让IT渠道对自身的价值都产生了质疑，但是这些阴云正在逐渐的消散。而另一方面，也为IT渠道提出更新的挑战，层出不穷的客户信息化需求，成为拉动IT行业发展最主要的动力，取代过去产品驱动的行业驱动力，在新形势下，增值和服务成为全行业探讨和实践的核心话题。
在中小企业的市场开拓上，这一点显得尤为突出，今天我们举办“中小企业市场营销创新论坛”，正是在这样的行业大背景下进行的尝试，希望跟各位分享来自专业渠道媒体看到的行业变化和渠道变化。在本次论坛上，您能够听到很多与贵公司类似的IT商家，他们在中小企业市场开拓的创新做法，同时也可以听到来自联想、金蝶等优秀IT软硬件厂商，分享他们看到的中小企业市场商机，希望您能在本次论坛上有丰厚的信息收获。另外，联想在我们这次会议的现场，设置了他们扬天产品的展示区和商务洽谈区，也希望有兴趣的朋友在活动中与他们交流，下面我们用热烈的掌声欢迎电脑商报社副社长王晓民先生做主题演讲——“SMB渠道焕发创新活力”，有请！
王晓民：感谢主持人，非常高兴今天下午与上海IT的精英们有这样的交流机会，先做一下自我介绍，我是电脑商报社的副社长王晓民，很高兴今天跟大家共同探讨一下中小企业市场如何去开拓商机？我的演讲主题是“SMB渠道焕发创新活力”。
在我的演讲正式开始之前，我想跟大家说一下我的一个小故事，一个月前我在参加IBM在宁波举办的IBM2007用户大会，在用户大会之后，我抽时间去宁波的颐高卖场看了一下宁波电子卖场的发展状况，在颐高二层中间大厅摆放了很多笔记本电脑的专卖区，中间有一个区摆的是ThinkPad体验中心，我对这个体验中心非常熟悉，在这个体验中心上面放了几台ThinkPad笔记本电脑。大家知道ThinkPad本身是商务笔记本电脑，它的客户群更多的是商务人士或者中小企业的客户，所以我跟店面的经理攀谈了起来，我们一共聊了半个多小时，在我跟他沟通的过程当中，我一直在观察他是怎么样来推销ThinkPad笔记本电脑的。
在我们聊天的整个过程当中，他只有一次问到，如果你想买的话，你想买给个人还是企业？我说我是一个企业的购买者，从那以后，整整半个小时他不断跟我讲ThinkPad的产品配置、产品性能、产品价值，包括目前比较高的性价比，我从他的表述当中，可以看到他是非常熟练的一线的店面销售经理，但是很遗憾，在这半个小时当中，他从来没有问我一句，我买ThinkPad笔记本电脑做什么用？没有一句话问我，我要用它干什么？这是我觉得很奇怪的一件事情，我在全国各地走了非常多的零售店面、卖场，包括连锁店，很少有销售代表问我，你要采购的产品，你想用它做什么，我一直在思考，我们这个行业到底是怎么了？难道我们这个行业真的不关心客户怎么用我们的产品吗？这是我带来的一个思考，所以在我整个演讲内容之前，我有一些前面的分析。
第一个，我本人是在96年加入IT行业的，最早的时候我是进入了戴尔在中国区的6大分销商之一，我进入了最大的分销商——九城科技，我做过搬运工、仓库保管员，做过技术支持、销售经理，做过商务经理，我做了三年的戴尔电脑，卖过他的服务器、笔记本电脑、台式机、工作站。后来我在98年又在中关村卖了一年的零配件，代理的是宏基下面的一个品牌，我也销售ADL的显示器，是台湾很有名的显示器品牌。
我在98年进入IT媒体，IT渠道媒体，过去9年来，我一直在IT渠道媒体，在观察这个行业到底怎么来发展？所以可以讲，我跟在座各位一样，可能你们在从事的工作，我还算是比较熟悉的，我做过这个工作，在96年、97年的时候，我们卖一台服务器是十几万，一台可以赚几万块钱，我们的利润是很大的，今天行业都不一样了，但是在我卖机器的时候，在我去管理这个仓库的时候，在我去客户那边安装的时候，包括我进入到媒体之后，我一直不能理解，我认为我们是一个骗子行业！因为我们把产品，非常昂贵价值的产品搬到客户那里之后，我们从来不知道客户是怎么用这个产品的！
至少在我的IT企业生涯的三年当中，我从来没有关心过购买戴尔所有产品的客户，他们在用它做什么，我只是把它搬过去，拿到我赚的钱就可以了。而我进入IT媒体之后，我看到了更多的各种类型的IT公司，可是我发现，也很少有公司真正关心我们的产品搬到客户那里是怎么用的？
大家都知道，作为一个行业，我们是跟其他行业并列的行业，其他行业有很多，比如有银行、有电信、有证券、有交通、有医疗、有电力、有零售，有很多我们的服务业，酒店、餐饮业，这些行业，大家注意看一下，这些我们认为可能是传统的行业，都在研究怎么能够让他的消费者满意，怎么能让他们的消费者真正的从他们的产品跟服务当中获得一种高品质的生活。唯独IT行业在过去十几年当中，我们很少去关注我们的产品到底给消费者带来什么样的体验？所以我把它定义为“骗子行业”，我自己思考了很长时间，也没有想清楚，但是今天我站在这里，我希望跟各位交流，目前我们看到了这个行业有可能从一个骗子行业，向价值行业转换的巨大的转机，这就是应用。
大家都知道为什么造成IT行业在过去这个阶段一直出现产品不断被消费者质疑价格的状况，一个非常重要的原因，是我们没有把IT产品的价值向客户讲清楚，客户也不知道产品买的值不值，很多女孩子喜欢LV包，但是有多少女孩子关心LV包的生产成本和材质的，我没有见到一个。但是LV包卖的非常贵，很多女孩子还趋之若鹜，在奢侈品市场，没有人谈成本，但是我们这个行业很多人都在谈低成本，到底有多少人明白IT产品的成本由什么组成的呢？为什么过去十几年来IT行业处于这种状况？
从消费者应用的角度，他是先用软件才能体现硬件的价值，即使一台兼容机，往里面装操作系统，也可能是盗版软件，如果我们不装WORD等软件，这个硬件就是一堆废铁，所以IT行业必须先软件后硬件。在过去长达10年的时间里，只是把产品搬到客户那里，至于客户用什么软件、如何使用我们不知道，而IT采购刚好相反，必须先采购硬件，才有可能往里面装软件，没有一个客户是不采购硬件，就去买一张光盘拿回家里自我欣赏的，他们采购光盘没有用处，必须装到硬件里面。所以在过去的10年当中，我们这个行业一直在做的事情就是怎么把大量的硬件搬到客户那里去，而客户是用各种方法装盗版，或者找朋友装软件，然后客户才可以使用。软件在我们心目当中常年是没有价值的，因为他是可以偷来的，所以大家看一下，我们大量的市场都是在这样一个运作规律当中进行的，比如说在3、4年以前，我们这个行业的订单从来都是先采购PC，然后再采购相关周边的硬件设备，一直到最后客户没有钱了，才说这个软件可以免费送，或者说很便宜的卖给你。因为硬件已经把所有的IT预算全部占光了。
但是现在我们看到，像一些主流的行业，尤其像金融、电信，这些走在最前面的行业，他的采购顺序已经不是现在这个样子，他是现在采购软件，甚至先采购咨询，你要告诉我你所有的系统价值在哪里？我才能下决心购买一大堆的软件和硬件，而在购买的过程当中，必须先买软件，买了软件以后，还要软件商提供咨询，说明你的硬件配置，比如要用什么存储服务器，要用什么网络设备等等，是由他们推荐，这一点个人消费者也不难理解。因为我们都玩过网络游戏，所有的网络游戏，都规定说机器达到什么配置才能运行得起来。这个网络游戏，我们很多男孩子喜欢玩CS，喜欢玩很多的网络游戏，包括现在很火的传奇、征途、魔兽等，上海的陈天桥、朱峻，他们的游戏都需要你的机器达到一定的配置才可以运转，因此这个是值得行业深思的事情，因此我们今天谈到软件，围绕软件应用产生的一系列服务，有可能会给行业带来第二个春天，而且这个春天是实实在在的春天，不是以前用“骗”的方式赚取我们的利润。
第二个思考，我要跟大家讲，在我们过去的一段时间，一直在用生产语言，去跟我们的消费者沟通，我们在座很多IT行业的人都可能非常清楚英特尔CPU的型号，非常清楚硬盘是80G还是160G，非常清楚内存到底多大？非常清楚声卡、显卡、键盘、鼠标、打印机、复印机等等一大堆产品的配置。我们很了解，我们面对消费者的时候，总是问对方，你想用什么配置的电脑？试问有多少消费者真正明白“配置”两个字到底是什么含义？所以我希望大家可以更多地思考，我们一直在用消费者听不懂的语言去大量地卖我们的产品。但即使这样，我们竟然把成千上万的IT产品搬到客户那里，这是IT行业过去发展的一个奇迹。我们在说对方听不懂的话的时候，竟然可以把产品卖给对方。所以今天我们可能要反思，我们必须反思我们是不是要用消费者能听懂的语言跟他来推销，来满足他的需求。这就好象我在用中文说话，而台下坐着一群美国人，我们怎么交流？这是我对行业的第二个思考。
第三个思考，大家都知道，在98年戴尔在中国宣布直销之前，我们中国的IT市场是以渠道销售为主的，分销渠道是由AST这一家公司把分销的概念带到中国来的，但是在98年之后，戴尔在中国一开始9个城市，后来13个城市，现在覆盖45个城市宣布直销，使得以前所有在做IT经销的公司乱了阵脚，所有人都认为，所有的IT产品都应该走直销，今天我们谈的是增值渠道，为什么谈增值渠道？过去的渠道是非常有价值的，大家都在上海，华东的交通已经是很发达了，但是你从上海到合肥在10年前要花多少时间？有人想过吗？我们的交通在10年前是什么样子？那个时候，如果你可以把产品很顺畅地通过一道一道关卡搬到客户那里，你已经是非常大的价值了，从广州如果把产品搬到汕头，中间可能会遇到很多车匪路霸，一层层地盘剥你，这个时候物流成本是非常高昂的。在这种情况下，能不能有效的把产品从厂商的工厂搬到消费者的家里、企业里，是非常巨大的价值，这是我们所说的物流价值，所以我们以前认为这个行业赚钱非常容易。
其实做物流并不容易，我本人跟我们的同事在2000年曾经开车翻越秦岭，翻越两次，每次走一天的时间，就在山里面，每次走都遇到50多起车祸，很多都是大车，因为道路极其险峻。今天从汉中到西安，我们建了快速铁路，三个小时就可以到了。这是我们5年前、10年前根本无法想象的事情，所以这个行业以前是赚取物流的价值，没有错。但是今天，在我们的金融体系、物流体系、通信手段越来越发达的时候，如果你想赚取物流的价值，在物流当中攫取高昂的利润已经不可能了。所以才会有直销对大家的冲击，因为当98年戴尔进入中国的时候，中国的基础建设体系，从93年开始的金融电子化，已经营建了比较好的、基础的金融体系，同时我们的高速公路在飞速的营建，目前中国是高速公路在全球最长的一个国家，这都是在过去10年当中发生的变化。
所以我们看到在今天如果我们把产品送到客户那里我们就不管了，可以讲所有的人都拼不过直销，但是如果你管产品到客户那里用什么，这样直销就不行了，直销只是把产品送到客户那里。但是现在客户希望在电脑瘫痪的时候，在更短的时间之内可以帮助客户解决问题，这是一个坐在几千里外的人能够解决得了的问题吗？所以我们认为，我们现在在倡导IT渠道正在焕发新的活力，这个新的活力加上增值两个字，增值增在哪里？增在服务，要转向服务的价值，你才有可能继续获得你应该获得的利润，如果你没有服务价值，你就只能看到这个市场不断地把你挤出来。
第四个现象，IT行业正在由以前的简单行业变成复杂行业，我说简单肯定很多人不同意，很多人都是计算机毕业的，学习了计算机语言、学习了编程和软件开发，但是我们这个行业以前有一个说法，以前卖电脑像卖白菜一样，卖白菜是很简单的。如果我们这个行业真的是在卖白菜，这就是一个简单的行业，搬过来放在家里很快吃掉就可以了。但是今天我们看到，我们的客户现在他需要我们提供的不是一个产品，而是一个软硬件一体的解决方案，甚至是更加庞大的解决方案。从卖产品到卖解决方案，所有的解决方案都在解决客户的应用问题，这才叫做解决方案，所有的产品只是说，一个标准化产品搬到哪里，你怎么用就可以，所以我们认为从销售产品到提供方案是一个巨大的跨越，而且对所有服务商的能力提出了巨大的挑战。
在提供解决方案的过程当中，没有一家供应商可以完全地满足IT客户的需求，包括IBM、惠普，包括联想公司在内，没有一家公司是能够自己独立地解决客户的问题，这是我们看到的行业现象。我在前面把一些趋势跟大家分享一下，这是需要我们整个行业的人不断反思的问题，因此我今天的主题内容，跟大家分享三部分：第一部分我们今天在探讨中小企业市场，我们分析一下它是从哪里来的？第二部分看一下权威的调研机构对他如何分析的；第三部分跟大家分享一下在过去的4年里，电脑商报多位采编、记者，走到全国市场一线，看到很多有特色的商家，他们是怎么给他们的客户提供服务的，我这里有十几个商家案例跟大家分享。
第一部分，我在98年进入媒体的时候，我的主编要求我写一句话叫做“以产品为中心向以客户需求为中心转移”。我写到第7年，才感觉自己好象刚刚理解了这句话，好象这句话很容易理解。一个以产品为中心，一个以客户需求为中心，但是其中代表了翻天覆地的变化，比如一个销售公司，销售公司的特点，跟供应商签订代理协议，分解销量，每年销售多少，再分解到销售员，按照目标管理运营公司的所有资源配置，市场部、支持部、仓储物流，全部围绕这个目标来做，这是一个典型的以产品为中心的运营体系。
如果以客户需求为中心代表什么？客户先告诉你我要什么东西，按照客户的需求调配公司所有的资源，尤其像软件公司在这个方面是非常明显的特征，软件公司从来都是先问客户，你想开发什么东西，解决你的什么问题，我来帮助你开发，只是现在出现了大规模开发的软件，所以大家看到硬件渠道跟软件渠道有根本的区别，就是在以什么为中心上，而以什么为中心背后代表着什么？以谁为中心，代表着谁离中心越近，谁在制定市场的游戏规则，所以过去我们这个行业的整个游戏规则都是由大型的厂商制定的，IBM、微软、英特尔、惠普，中国的联想、方正都是这样子，因为他在提供大规模标准化的产品，去满足很多消费者的需求，而以客户需求为中心的，谁离客户最近，谁在一线给客户提供零距离的服务，谁就离客户最近。我听到一个客户讲，为中石油提供设备的，这个系统上人家是怎么做的？把IBM、惠普、EMC高层叫过来吃饭，说明年中石油采购多少，你们出价吧，你们出多少我来比较，你大概采购2000台，你3000台，你5000台。这个情景在10年前能够想象吗？是没有办法想象的一种情景，所以谁离客户需求最近，谁对客户需求的把握越强，谁就会成为将来市场上的强者，这也是目前发生的巨大的变化。
我们分享一下这句话，可能影响我们这个行业很多年，IT行业我们看过去的10年，分成三个阶段，在98年以前，我们认为那是一个典型的以产品为中心的时代。为什么98年、02年定义为过渡阶段？大家都知道那个时候发生了很多惊天动地的事情，比如说互联网，互联网进入中国是98、99年的时候，今天很多人说1999-2001三年是互联网泡沫的时期，可是我们分析，我们要非常感谢泡沫的时期，因为一大堆的风险投资商，投入巨资砸入中国，教会中国人使用互联网，我们在那个阶段被一群狂热的概念影响了，了解互联网到底给我们带来什么，我们在那个阶段学会了用电子邮件，学会了浏览新闻和各种各样的东西，学会了我们企业是不是要建立自己的企业网站去做电子商务。
我们现在很多人关注阿里巴巴，以前叫8848，在网上就可以卖大量的产品，都是在那个时代诞生的，今天在座的每个人使用互联网，都是在那个时期开始学会的，因为在此之前，只有部门级，只有局域网，有工作站级、有部门级，以前是没有让每个人都用的网络环境存在的。从03年到现在，网络正在发生翻天覆地的变化，是因为网络应用和软件应用正在大规模的普及，这是各个领域都在发生的巨大变化。
我们今天谈中小企业市场，在2000年之前，中小企业市场是不存在的，为什么？因为中小企业市场跟所有的个人消费者一样，他只是在采购单机，他的购买行为，跟每个人购买电脑的行为是完全一样的，为何把他单独的分出来呢？因为今天，尤其是网络应用普及以后，我们发现中小企业这个群体，他的采购行为跟普通消费者区别越来越大，他需要他的服务商去理解，他要用这些信息化工具到底想干什么？他要做财务管理，还是做办公自动化？他是想做人力资源管理还是做客户关系管理呢？他是想跟上下游之间进行订单的传递，还是他希望所有的人都能够使用企业的电子邮件系统？这在互联网时代来临之前，是不存在的需求，当他们有这些需求的时候，我们发现，他跟普通消费者的采购行为，根本不一样，因为普通消费者还在接受我们用一些生产语言给他灌输的理念，还不知道自己为什么把电脑搬到家里，有些人是为了孩子，为了下一代可以进入电脑时代，父母不会用可以，但是孩子一定不能不会用。
这是我们讲的中小企业市场的由来，而这个市场非常的庞大，我4年前接触这个领域的时候，全国就有2千万家，3年前3千万家，总之中小企业数量非常庞大，很多，一开始说一级市场，北京、上海、广州、深圳有很多这样的企业，后来发现，周边的东莞、苏州，各种各样的制造业，发达的基地，长三角、珠三角都诞生了很多这样的企业，我们的市场不断衍生，一级、二级、三级、四级、五级、六级，现在还有七级，联想划分到七级市场去销售他们的产品。这么大量的企业，他们以前用传统的手工作业的方式经营他们的业务，没有人用电脑，或者不懂电脑，电脑是什么？我们今天看来他是一个生产工具，他是一个可以帮助企业发展的工具而已。而以前大量的几千万这样的企业，处在没有工具，或者有非常简陋的工具，而且工具很多人不会使用，工具是什么？螺丝刀是工具，但是螺丝刀用在什么地方，并不是每个人都懂得，你要看螺丝头，跟哪个配才能选择，他需要有人教，但是大量的企业，他们的工具很简陋，自己去弄着玩，可是也不知道这个工具干什么，同时他们也没有专业的人员告诉他们，他采购电脑到底是做什么的？
我在山西的时候遇到一个商家，他们遇到一个建材公司买电脑，建材公司不知道怎么用，全部是玩游戏，于是这个商家就告诉这个建材公司如何使用电脑，比如针对他们的产品，可以进行列表等，这样，建材商恍然大悟，原来电脑也可以有这个作用，这是我们在全国各地都可以看到的情景，他们不知道如何用电脑，所以这个市场需要有大量的专业的服务商，专业的技术人员要去做计算机应用普及的工作，要去教他们，而且你要分析计算机的应用跟他们的企业应用需求之间到底是什么关系？你即使只是告诉他电脑里面WORD基本的用法也没有用，他可能是用到WORD中间的某一个功能，才对他的企业有价值，这给我们所有的IT商家提供了巨大的商机，所以我们有一个结论，中小企业市场，是使我们IT的商家从产品型企业向服务型企业演变的一个巨大的市场，在这个市场上面，如果你还只是卖产品，你可能很快就会被市场淘汰，如果你卖IT服务，帮助客户使用这个工具，你就有可能获取巨大的价值，所以从产品型企业向服务型企业转移，是整个行业正在发生的变化，我们看到各地的优秀代理商，现在都是在讲，现在的IT行业在骨子里是服务型的行业，我们以前都没有充分的认识。
第二点看中小企业市场商机，这一部分我不想展开讲了，如果大家想要数据，我们可以会后交流。这是一个统计数据，中小企业按照这个比例，它对GDP的贡献、对出口的贡献、对税收的贡献，吸纳的就业人员的比例，我们看一下中小企业市场IT产品需求的商机，从2006到2011年，整个的比例在发生变化，其中套装软件比例增加幅度比较大，另外软件增值服务的比例也大幅度上升，将来很多都是通过软件服务在进行的。
IT企业市场开拓难点，就是多、散、新、难，大家注意一下“新”字，每隔5年，很多中小企业都是新的，你的客户在不断地冒出来，各位有没有思考你们的公司也是中小企业，在座的都是IT行业中的中小企业，这个分析用在你们每一个企业身上都是合理的，我们看一下中小企业市场信息化建设的基本状况和特征，目前有50%的企业没有实现信息化，如果按照3000万算的话，其中有1500万的中小企业跟信息化一点边都没有，而已经信息化的中小企业约70%的没有专职的IT人员，通常中小企业都在计算自己的花费，IT投资在1万元以下的IT企业数量超过50%，未实施信息化的中小企业有什么理由不实施呢？有很多的理由，这些理由换作IT行业里面，可能都不是理由，问题是你有没有充足的理由说服他们，你这个观念可能不对，这是需要我们思考的。这是观念当中，最终我没有看到IT的产品技术对我公司的价值，所以我才会冒出这么一个念头出来。我们再看一下信息化的需求分析，我们刚刚讲了很多需求，这里我认为对中小企业有四大块的信息化需求，包括销售促进、市场推广、管理改善，还有其他的业务问题，而这些需求，最后都会转化成各种各样的解决方案。
中小企业客户未来信息化投资规划及期望分析，在这个当中大家看一下，所有的客户都要求按需定制，下面的项目大家可以了解一下。
这里有一个经典的图，在这个图当中，通常我们理解中小企业自身的需求是看他与上下游的合作伙伴，他与最终用户的关系，这是他的生存环境，而我们IT行业提供的信息化工具通过这种方式，可以看到箭头从上游伙伴到中小企业，再到最终用户，而集成与服务商，软硬件厂商都在为中小企业提供服务，这里面导致了中小企业采购IT设备的三大理由，降低成本、加速发展、管理风险。那么这些潜在需求跟IT行业的关系在哪里？我们看看有多少？在IT管理方面，有这么多类别，IT安全、移动办公方面、存储方面等等。这是目前中小企业急需要有人辅导他们来实现的应用，前面我们跟大家分享了一下这个市场，我想把时间放在最后的SMB渠道营销创新案例分享。这个市场表面上数量很多，但是很多人说这么大的市场，有多少跟我有关呢？你说3千万还是4千万？跟我有关的到底有多少？我又不能服务3千万的企业客户。我们看有些公司怎么在3千万当中找到自己的商机？
第一个案例，我们看一下这个公司是岫岩满族自治县松林电脑商行，他们的问题是怎么寻找新客户，商机是在年初，县政府要采购笔记本和台式机共77台，作为对纳税大户的奖品。他通过这件事就考虑，所有的纳税企业都是我的潜在客户，于是他想了一个方式，特意贴了一个小人书大小的名片在机箱上面，这样所有的企业都发现这个机箱侧面贴了一张纸，上面有他们的联系方式，通过这种方式他发展了多个优质客户，这种方式很难做吗？不难做，但是很难想到。合肥有一个商家，也认为名片很难让人记住，怎么找到比名片更优质的方式让客户记住我，这是非常高明的营销手段，这个公司采用这种方式获得了非常好的成效。
第二个案例，郑州的一家公司，这是他们的总经理周总。他们遇到一个问题是客户到底需要什么？他们遇到一家公司是郑州冠城区的饲料公司采购一批电脑，350人的企业，各个部室都要，于是这个公司派人到饲料公司问他们需要采购什么，结果发现每个部室要的东西都不一样，他们设置了一个包含4个型号的电脑产品的解决方案给对方，根据他们的需求推荐了4种型号的PC来满足客户，而他们的竞争对手都知道这个单子，也都带着同一款型号的产品过来竞标，最后他中标了，从这来看销售PC真的那么简单吗？
这是广州伟联科技公司，是联想当中最有名的一家公司，他们的总经理潘伟，他讲了三个案例，我给大家分享一个，客户需求究竟在哪里？广州一家几百人的制造工厂需要购买台式机，公开招标，决策人是财务总监，竞争激烈，所有的人拿着电脑，都在演示功能，联想也不例外，他拿着扬天过去，演示到硬盘抗震功能的时候，这个工厂财务总监两眼放光，为什么？因为制造工厂的机器天天轰鸣，所有的电脑设备都在不断振动的环境当中运行，他们非常在乎里面的数据是不是因为这种抖动、振动导致数据丢失，这是客户的需求，他们当场演示硬盘，从1米高的地方摔下去，结果发现这个功能确实很好，最后他们成交了。从这个案例里面我们可以看到，他们做这个业务的时候，他们一开始对客户的需求也不了解，他们需要很多的演示去摸索，但是在摸索的过程当中发现了客户的需求，有多少人能想到一个制造厂对于硬盘抗震功能格外感兴趣呢？因此这个案例告诉我们每个客户的需求都是不同的，而挖掘客户的需求是最难的。
这是沈阳今日网联科技发展有限公司，他们的问题是如何挖掘客户需求？他们要求销售人员多问客户产品用途，有一家新加坡的汽车公司要给公司买一台考勤机，于是今日网联公司不断挖掘客户的需求，结果销售了300多台PC以及相关的外设和网络设备，客户在买考勤机的时候并没有想到额外的需求，就因为今日网联的销售人员多问了一句话，结果销售了和PC相关的外设设备，这是我们的一种营销思路，很多中小企业客户是不知道自己真正需求哪些东西的，是需要专业人士引导他们。
北京嘉业展望科技开发有限公司，他们的问题是什么生意都要做吗？他们的原则是客户筛选宁缺毋滥，他们的做法是亲自参与企业客户的第一次交易。老客户需要耐心，一笔订单等两个月，上门服务比销售还用心，最后他们选择100多家长期客户进行合作，所以三千万、四千万的数字没有什么意义，而是你们有没有学会甄别优质客户，集中资源提供优质服务，这是我们的关键点。
第六个看一下厦门海啸科技有限公司，总经理刘树生，他在02年出来创业，一开始不知道怎么创业，02年离开一家电脑公司以后，他的朋友找到他，说你不是懂电脑吗？我们的电脑瘫痪了，过了保修期，你能不能帮助我们修一下，我给你几百块钱，于是他过去就把问题解决了，后来这个朋友很高兴，就不断的给他介绍客户，这些客户都是找他做服务的，他从02-04年积累够了钱，就自己开了公司，然后才体会到服务的价值，然后他在公司里面下大力气培养每个人的服务能力，用服务来吸引客户。这里面就有一个故事，一家茶叶连锁企业系统瘫痪了，大家过去只知道硬件配置，不知道系统为什么瘫痪了，他过去就解决了这个问题，然后这个客户把以后所有的业务都给他了，他通过服务跟这个客户建立了长期的合作关系，这是连锁企业，所有连锁企业都是优质的客户，因为他的店在不断的开，所以他们每开一个店就给他一笔生意，而且后面所有的服务都给他了，现在这个客户已经给他很多的服务费用，很多人都知道服务赚钱，但是很少有人知道如何赚钱，而这一家公司做到了。
我们在看下一个例子，是太原的一家公司，经理姓邢，这一家公司所有的人员都是后台服务人员，他们怎么做的呢？他们目前是太原十几家最大的手机卖场的后台IT系统的提供商，为什么？一个很偶然的机会，刑经理自己在卖场买的手机坏了要维修，他在维修的过程当中，就跟维修人员聊天，说你们的经理在哪里？维修人员告诉他经理在哪里后，他就找到经里，跟经理攀谈起来了，他是消费者，所以经理愿意跟他聊，然后通过聊天，他了解一个情况，经理告诉他，我们的客户合作伙伴是中国移动和中国联通，他们要我们提供我们的业务数据，看他们给我们的市场推广经费到底多少合适，我提供不出来，我每天店面卖多少手机，我不知道，因为我的柜台非常多，可是邢经理通过建立一个新系统就解决了，不就是建立报表数据吗？回去就开发一个手机卖场信息管理系统，然后回头又找到这个经理，演示给这个经理看，这个经理说这个东西就是我要的，通过手机卖场信息管理系统，最后卖出了30多台PC和两台服务器，还有很多网络产品，一个解决方案解决了很多问题，这个手机卖场隔了两个月又要建立一个卖场，又要这一套东西，所以刑经理就发现这一家太原最大的手机卖场既然需要这个系统，那么其他的卖场也肯定需要，所以他现在成为最大的手机卖场后台IT系统的提供商。
我们再看第八个案例，沈阳创造网络科技有限公司，他的经理是辛总，他们的问题是建立网络做什么？他们不明白为什么用户要建立网络？但是他们发现软件公司可以讲清楚能够给客户带来什么，后来他们发现跟软件公司捆绑销售，要大大高于自己找客户群，现在他们签了很多软件公司，而且通过软件公司的推荐，用户对于他们设备的认可度非常高，甚至他们不用到现场，只要打电话就可以签经用户了，可以做到事半功倍。
第九个案例，是成都数字天下软件有限责任公司，他们的心得是从坐销到行销，在坐销时代，经常看到客户风尘仆仆的赶过来，有的甚至是从昆明、贵阳坐十几个小时的火车来买。而行销时代，企业市场与零售市场最大的不同就是销售模式的转变，原来在店里等客户上门的销售方式，显然不能适应企业用户这一客户群体，销售人员必须去拜访客户，所以这个案例告诉我们客户需求是跑出来的。中小企业客户跟个人消费者最大的不同：个人消费者是有逛街的欲望，而中小企业客户没有逛街的时间，是需要你上门告诉他你卖的东西是他们需要的。
第十个案例，是东莞市全达电脑有限公司，总经理姓陈，他们的问题是如何做长线生意？全达电脑已经成立近20个年头了，他们的思考，传统中小方案商可能看客户比较短线，只看客户要买什么东西，他们更关注能不能中标，以及卖出怎样的价格，而全达与很多客户更注重增值，关心能带给客户更多的服务和价值成果，陈总从香港到大陆7年来，全达还没有流失过重要客户，一半客户有近10年的业务关系，提供核心应用和服务，有些客户每年服务费用都达几十万元。启示：老客户价值无限，当有一个客户的时候，你能不能有效地引导客户，让老客户不断地向你发出请求，要做长线生意。
第十一个案例，广州名科网络科技有限公司，他们的问题是客户能否培养出来，他们的做法，校企合作，为高校培养技术人才，联合建实验室，加入到高校课程建设中，理由是高职院校最后的人才输送大多流向中小企业，特别是很多高职院校还为中小企业定向培养人才，许多高校希望建立一个理论和实践相结合的环境，启示：培养未来的客户。
还有两个案例，我跟大家分享一下，既然中小企业这么庞大，像区域分销商是怎么开拓的呢？北京锐力创新科贸有限公司，他们的问题是中小企业的需求很多样性，很难把握，一个个去做成本太高，他们开展“扫楼”运动，在中关村的写字楼里，分布着很多小公司，他们或者是承接工控等项目的小型集成商，或者是OA产品经销商，或者是做安防监控等项目的软件系统开发公司，成果：通过扫楼在北京找到了1000多家这样的渠道合作伙伴，并用CRM系统进行管理。启示：伙伴海选以后，如何释放价值。
第十三个案例，广州爱联科技有限公司，副总裁王珏女士，他们的问题是如何开拓新市场？商机：佛山市场，铝材、摩托车配件、陶瓷工业、中小企业密布；做法：考虑纸张、耗材供应商、甚至送饭和送水公司的情报；挑人：性格温和，耐心的SALES做中小企业客户，单次采购量小，采购频繁，发展下游渠道，在幕后支持；成果：市场局面迅速打开。所以这个案例告诉我们，要利用一切了解客户情报的来源，并不一定非要自己费尽心机地找，根据客户熟悉的很多商家，甚至很不起眼的商家，哪怕保洁公司都有可能给你提供准确的客户情报。
我前面说的13个案例，是从很多角度跟大家分享的，中小企业市场挖掘起来，第一非常有意思，第二做起来是可以实现自身的价值，总比每天不断得用降价的方式，让消费者买你的产品要强的多，这个市场极其有意思，这是给中小企业市场渠道掘金的建议，提供灵活的可升级的ALL-IN-ONE解决方案，提供灵活的服务模式和收费方式，这是一个思路。你能不能适应这个需求？深入了解中小企业的行业特征、痛点、需求（细分），西方讲客户都有痛点，当你了解客户痛点的时候，说明你的生意80%抓到了，但是发现是很难的，合作、合作、合作，创新、创新、创新。
在中小企业市场，都希望中小企业服务商变成SMB超市，我们对分销渠道也有自己的建议，一个是创新应用价值，我们很高兴联想扬天推出的时候是把“应用决定价值”作为口号，帮助客户成功，而不是你自己赚到多少钱？这不是口号，我们认为在中小企业市场，需要确立与客户共生共荣的合作生命关系。第二要向客户要利润，而不是向厂商要利润，当你向厂商要利润的时候就代表你的价值逐渐的消失，只有你在客户身上赚钱了，在厂商方面的价值才会凸显。算帐，认清价格与价值的关系，客户买东西是需要知道我花这一笔钱值不值得？你能不能告诉我投资回报率在哪里？我投资1万块钱，你是不是能给我5万、10万块钱的回报，或者三年、五年上的回报，很多中小企业不会考虑3年，有可能会考虑半年以后能不能把投资收回来，但是没有人给他们算帐，我觉得这是需要改进的问题。
同时我们可以看到，我们在拼命的杀价，价格战是IT行业的常态，但是从经济学来讲，价格跟价值是必然的联系，当你说不出价值的时候只能不断的降价，当你思考清楚价值的时候就没有必要打价格战，另外术业有专工，必须打造自己的核心优势，服务优势来自于专业的团队和技术积累，这样才能谈到给客户提供优质的服务，很多公司不要轻易的否定自己，我们不是卖白菜的公司，我们的确是高科技公司，因为我们学了计算机语言，学了开发，不是其他客户懂的东西，我们需要用我们学到的知识，帮助客户把IT工具用好，从这个方面来讲，我们的价值是非常巨大的。
我们还有一个建议，叫做“建立服务意识，而不是销售意识”，销售意识是要从对方身上赚钱，服务意识是看到对方成功了，才能给我提供更多的回报，这是长期的使命，在这个过程当中，服务的文化跟销售的文化是对立的，我跟一个公司总监聊天的时候，讲到，你进软件公司跟进硬件公司是完全不同的景象，硬件公司里全部都是小红旗、销售标兵，软件公司里面都是客户案例，比如，帮助什么客户用上了什么系统、取得了什么业绩，还有客户的表扬信，没有小红旗。如果大家多走一些公司，就会发现软件和硬件，以产品为中心，以客户需求为中心，以产品赚钱，以服务赚钱，这样的公司是非常不一样的，包括老板的办公室布局都不一样，非常有意思的。
我有一点超时，我很希望媒体看到有价值的信息，跟上海在座的各位精英分享，因为我们这个行业，我们自身的服务意识和服务能力是影响千千万万其他行业发展的，我认为这是一个事业，并不是一个生意，这是我的内容。我先讲中小企业市场的由来，又分享一下商机，最后分享一下案例，最后我给大家推荐两本书，这是在过去三年当中我反复读的，第一本就是我今天送的礼品，《商道》，讲述朝鲜第一商人的传奇故事，我深受影响。还有一本书是最近两年比较火爆的《圈子圈套》，一共三本，里面讲了很多有意思的事情，包括怎么打上百万美金的软件大单，都有非常详细的描述。最后我的演讲结束了，谢谢大家！我还有一个有奖问答的机会，我的问题是SMB渠道从以前的产品渠道向什么型渠道转换？
观众：客户需求型转变。
王晓民：还有哪位来宾补充？
观众：产品服务型。
王晓民：从产品向服务型。
观众：我是联想渠道，上海纬珠电子技术有限公司。
王晓民：谢谢你，你回答的很正确。谢谢大家，我把时间给主持人。
主持人：感谢王社长的精采演讲，他给我们展示了中小企业市场的无限商业前景，下面我们有请联想集团大中国区上海区行销业务处经理沈嘉女士做演讲，“应用决定价值，合作创造未来”，有请沈女士。
沈嘉：尊敬的王社长，尊敬的各位嘉宾，各位驰骋于中小企业市场，以及准备驰骋于中小企业市场的IT精英们，大家下午好！非常容幸能有这样的机会与电脑商报合作，来跟大家一起探讨中小企业的未来发展之路，今天，我先做一下自我介绍，我是来自联想集团的沈嘉，主要是负责联想在上海的整个SMB市场的营销的工作，我想也会有很多的机会，将来与在座的各位进行更多更广泛的合作。
今天，我演讲的主题是“应用决定价值，合作创造未来”，我讲的内容主要分为两大部分：第一部分，会给大家介绍一下目前的联想集团的简介。第二部分，我会讲一下联想针对SMB市场的针对性的策略。
首先，我想在座的各位已经是IT行业驰骋多年的精英了，对于联想已经是相当的熟悉了，我为什么还要介绍联想呢？联想在真正的国际化之后，大家听到的联想有很多故事，包括在美国怎么样跟美国政府博弈的过程，包括一些新的信息，我今天会把联想新的状态给大家做一下介绍，大家看到左边的图，联想成立于1984年，由当时的刘总带领20名研发人员，靠着当时20万研发资金成立的一家公司，今天在座的各位跟我一样，想起来简直觉得是不可思议的，目前在座的各位如果是你们自己经营的公司，可能起始至今都不是20万了，而且SMB机会也非常好，如果大家有好的项目可能会做大，也有可能会上市，所以当年的环境非常的简单，通过多年不懈的努力，通过联想集团的努力，如今的联想是怎么样的？这是06年的数据，目前联想的员工已经有25100人，同时我们的年销售额已经达到146亿美金，已经成为国际化全球第三大品牌，这是目前联想的情况。
这是2005年在IT行业非常引人瞩目的一件事情，也就是大家非常了解的蛇吞象的故事，在05年5月，联想以12.5亿的美金收购了IBM的PCD部门，同年5月份，联想引入全球三大私人投资公司，共获得3.5亿美元的战略投资，大家可以想想为什么当时三大投资公司投资给联想，因为这三大投资公司非常看好联想在并购IBM PCD部门以后的发展，所以投入了这样的资金，使得并购后的联想控股52%，然后三大投资公司均有投资的国际化企业，目前联想拥有两大品牌，一个是高端商务人士使用的ThinkPAD品牌，还有时尚附加值高的联想的Lenovo品牌，这里主要介绍一下联想的主运营中心在全球有三个，同时我们在日本的大河，有非常优质的ThinkPAD的研发基地，在美国、日本、北京，有三个研发中心，以及相当规模的销售中心、生产中心，以及全球的资产中心。国际化的联想，不仅是因为联想并购了IBM的PC部门，使他国际化，一家真正国际化的企业具备的竞争力，会在后面给大家展示，我们主要最看中的是研发，目前在中国、美国、日本均有研发中心，在中国的研发中心，我们还设有北京、上海、深圳、成都4个分中心，联想一年的研发费用，我们的投入是25亿人民币，其实这也是我们要继续把我们的品质做得更好的充分的保障。
目前的联想拥有全球的研发网络，我们一共有1800多名世界一流的人才，2000多项专利，等一下在简单的扬天介绍当中，会有很多产品的特色展示出来，同时我们现在拥有的是46个顶级的实验室，所有的产品都是千锤百炼出来的，这是联想的业绩图，我们在97年，当时在IT行业战胜了戴尔、惠普和国际的IBM的品牌，目前我们有10年在世界领跑，06年我们的份额高于34.7%。同时我觉得最令联想骄傲的是联想的服务，也是我们很多合作伙伴跟联想合作的非常重要的因素，因为我们有非常强的售后服务体系。这是第三方机构在对我们的客户进行调查的时候，得到的一幅数据，无论从维修人员的态度、维修的时间、维修的质量，各个方面来说，联想品牌在中国排名前6大的品牌里面，都是遥遥领先的，这也使我们相信，如果在座的各位，能有机会与联想合作的话，大家会有非常坚毅的售后服务的保障。同时还有一件大事要向大家介绍一下，其实这也不是最新的新闻了，也就是04年的时候，联想已经成为了中国第一家与国际奥委会签约的TOP合作伙伴，我们叫做TOP合作伙伴，是官方认证的全球合作的一家机构，同时，在08奥运会就要来临的时候，联想会为奥运提供全方位的硬件产品、IT服务，以及在奥运火炬手选拔当中，火炬的接力、志愿者计划当中都会参与，上半年的时候我们从联想的众多的合作伙伴里面，也选出来了非常优异的合作伙伴作为联想的火炬手，他们也非常珍惜这个机会，前面我简单的花了10分钟时间介绍一下我们联想的境况，希望大家可以更加了解目前的联想国际化的进程。
接下来会给大家讲一下SMB市场的策略，刚才王社长已经讲的非常的精采了，无论从数据细分市场还是从案例方面，都做了精彩的阐述，我这里只是从台式机的角度分析一下SMB市场的市场容量和基本的客户需求，可以说只是浅析，希望对大家有所启发。
这是对于PC的容量，我们进行的调研，大家可以看到，中小企业同比增长在04-05年已经开始处于萌发的状态，而05-06年是一个迅速的增长，这仅仅是台式机的部分，另外对于整个行业的占有比来说，中小行业占有比也从04年的17.9%，变为现在的18.2%，相对来说比较的稳定，这也是现在国民经济非常重要的一个部分。从客户的市场区域我们也作了一个调研，这个数据表明，从经济圈来看，目前SMB的市场，主要还是集中在珠三角、黄渤海三角洲和长三角，在这三个区域，我们客户的数量分布大概占到了我们58%的比例，同时销量占到48%，仅仅在这三大经济圈已经占到整体销售量的一半。从我们的预测来说，预计3大商圈的未来，一年的台式机的采购量还会有非常大的增长。
第二部分介绍一下客户的需求，这一块也是从我们PC的专业的角度考虑的，横轴是购买的集中度，就是客户购买的时候是零散采购还是集中采购，购买预算从3.9K、4.6K一直往上的象限，我们看客户分布的情况，高端零散的采购客户，大约占据了市场的24%，这里面我们调查的代表企业，主要是一些已经经过创业的阶段、比较成功的小型企业，包括一些资金比较充裕的外企办事处，比如恒隆这些地方高级的办公场所、外企的办事处，它的特点是愿意为好产品付出高价，需求是受尊重，希望更方便，他的采购方式，第一首选的是WBE方式，通过网络，信息化的基础建设非常好，同时也会关注周边的电脑城，看看专卖店的状况。其次会选择协作公司，会注重能够提供增值服务的公司，这些公司能给他们带来长期的合作。第二块市场，大家如果有关系的话可以多做一点，如果没有切入点的话，这一块市场可以观望，这是对于成功的中型企业来说，高端采购的客户，采购非常集中，可以通过各种各样的方法，采购单台的价格比较不错，但是它在整个中小企业里面的占比相对来说比较少，只有2%的占比，主要也是通过协作公司，跟WEB网络的销售方式，其中最大的就是C客户，中端零散客户，占30%的市场，同时中端批量的客户只占据6%的市场，还有一块非常大的是在低端零散市场，在中小企业，尤其是台式机硬件产品的需求，比较关注成本，确实一个小企业要成功非常不容易，我们有时候在跟SMB客户沟通的时候，也是站在他们的角度考虑，如果能用更简洁更经济的方式提供帮助，我们就会提供更简洁的方式，因为一个企业家在成长的过程中都面临着投入产出的问题，这一块零散的创业性的SMB占到了30%的区域，最后还有低端批量的市场，也占到8%的采购。可以看到大部分的SMB的客户，还是习惯长期的零散的采购，这样就需要我们在座的各位合作伙伴，会有非常多的一些营销通路，一些营销的办法，去找到这样的客户，长期的，把零散采购变为我们的增值服务的一员。
共同点，我想在SMB采购的共同点，硬件方面，我重点讲两点。我们也感觉在做SMB市场的时候，客户的采购非常的零散，采购的方式也非常多样，有时候无法统一，每个公司都有每个公司的需求，而且每个公司都有每个公司采购的不同点。有的公司是财务包揽，有的公司是老板从头到尾管到底，有的公司是IT人员在管，非常多样化。有的通过网络订购，通过电脑等等方式比较多，他们也有一个共同点，就是没有专业的IT人员，刚刚王社长的报告里面说是70%的企业没有，可能我们接触的就更多了，占比更高了，有专业团队的企业都非常少，所有他需要我们有增值性的渠道给他们做更长期更专业的增值服务，刚才浅析了一下SMB市场在硬件方面的需求特点，以及市场的状况。
接下来我想针对这样的市场特点和状况，联想在这个方面有什么样的策略，可以跟在座的各位合作开发这一块市场，我主要分两个方面的维度介绍一下，一个是在产品策略方面，为大家介绍一下，这也是刚才王社长提到的，除了联想扬天以外，联想有非常大的优势，我们首先为SMB客户尽可能地提供多的硬件整体解决方案，因为联想面向SMB客户，我们有专门的联想扬天台式机，今天在现场也会给大家做介绍，同时对于我们的企业客户来说，也越来越多的需要一些业务人员的移动办公，所以我们还有联想针对SMB客户的旭日的笔记本，同时我们对于他的安全保障，有联想的服务器，以及丰富多彩的联想的外设数码产品，我们很多合作伙伴之所以跟联想合作非常顺利，长期的开展SMB市场的开拓，也是基于我们有一系列可以为客户提供硬件的解决方案，今天着重讲的是联想的扬天电脑，这是我们专门针对SMB市场的PC产品，我想首先给大家先介绍一下扬天电脑发展的历程，大家听到“扬天”两个字，如果在硬件行业里面驰骋多年的人士，可能从04、05年的时候突然发现有一段时间，无论是徐家汇还是淮海赛博，还是有联想宣传广告牌的地方，突然全换上大的广告——就是联想扬天的新品发布的广告，大家印象当中可能认为联想扬天是04年诞生的，实际上联想扬天的前身在99年的时候曾经推出一个“商博士”电脑，它包含了很多功能，包括财务软件等， 我们当时感觉这个理念很先进，但是当时发布完了以后，销量不是很理想，我们觉得有很多方面，我们作了前瞻性的工作，但是那个时候SMB市场没有成熟，他的需求跟所有个人消费者的需求是一样的，你给他再多的财务软件，也是没有用的。所以当时“商博士”的销量不好，直到04的年的时候,面向SMB专业市场的扬天诞生了，这个时候对于中小企业市场的应用需求作了更细的研究，除了软件以外，我们在硬件方面也作了非常多的集成。
这里给大家看一下，06年的时候，联想扬天提出来“应用决定价值”，主导了业绩的潮流，这是一个数据，也是令人非常激动的，在99年”商博士”发布以后，全年一年的销量是2万台，到如今，扬天一两天的销量就可以达到当时一年的销量的状况，可见整个市场的增长是爆发式的，同时我们的产品提供的时间在05-06年赶上了非常好的市场发展时期，到了07年我们在应用决定价值基础上突破应用界限，突出了奥运科技决定的因素，在06年的时候我们对SMB市场作了调研，其实客户有专门的需求，有自身行业的特点，所以06年提出应用决定价值，打破了行业怪圈，追求细分，在销量上从06年的34%，提升到39.6%，将近40%的市场份额。同时后面很多同行的IT厂家，包括方正等其他的品牌也提出来跟联想非常相似的理念，联想叫做“应用决定价值”，当时有一个品牌提出来一个跟联想相似的理念。07年扬天的新品从客户需求出发，突出应用界限，更新了应用，我简单介绍扬天的新品牌的定位，目标客户已经很清楚了,就是SMB客户，同时需求是把中小企业的产品转化为生产力，不仅给他消费产品应用，而是转化成自己的生产力，他所需要的不仅是IT的产品，而是通过科技的应用，可以为企业创造实际的价值，他们所需要的PC可以帮助企业提高工作效率，把握商业的机会，还能让他们减少维护成本，降低商业的风险，让企业集中精力于核心的业务，硬件设备维护、使用都是非常的简易，我们感觉到我们的产品功能要应对客户的需求，我们作出什么样的计划呢？我们在应用方面，有安全秘钥，有类似于U盘一样的钥匙，主管开电脑的时候，可以看到自己权限内的内容，经理看到的是他这个级别可以看到的内容，所以在安全秘钥方面提供支持，另外闪电恢复、一键杀毒的功能，在现场的展示都有，这个里面非常关键的是闪电恢复，以前很多厂家都有一键恢复的功能，当员工使用产品的时候遇到任何问题，如果解决不了这个故障，使用其中一个键就可以恢复了，现在为什么叫做闪电恢复？以前需要十几分钟的恢复时间，联想只需要12.88秒，为什么只要12.88秒？这跟刘翔赛跑的成绩是一样的。
扬天的设计思想，这是扬天应用全景图，一键恢复、杀毒等基本的系统应用的软件，我们都会在产品中得到体现，同时这里会给大家看一下我们的界面，这是易用的扬天的产品界面，扬天新品更注重应用的便捷性和可用性，提升用户体验。联想的电脑拯救系统帮助没有IT人员维护的企业可以解决系统的问题，联想对于企业的产品中不仅有硬件便捷的设计，还有企业培训中心，对于企业化，IT技能包括英语都有一个提升，联想有选配的产品，中间我们集成了新东方英语的课程，这个课程我们了解了市面的价值，一年上万元的费用，我们是真心的希望带给客户的不仅是硬件，而是为大家提供了增值，包括员工使用的效率的提高，包括员工个人的提升，包括企业整体素质的提高，这是联想作为社会责任感非常高的企业，应该做的，所以在我们的产品中做到了这个体现，产品的内容，等一下大家可以到现场做更多的了解。
第二个，是今天我要讲的一个重点，我想在座各位IT精英今天为什么来到这里？可能一个方面是想要了解SMB市场的发展，同时也想看看厂家有什么方面的资讯，也想寻求这个市场当中更多的合作发展的机会，这是我今天跟大家分享的非常重要的一个部分。联想针对刚才所说的SMB市场的现状，我们有一些什么样的市场策略？首先我们会在重点市场进行重点的开拓，重点的市场一个是对于客户的中端、高端的零散采购客户，更多的和我们行业内的公司进行结盟来一起合作开发。另一方面，针对珠三角、长三角，我们上海所在的非常重要的经济区域，进行重点的投入，我们也是希望在北京、上海、广州三个重点区域进行开拓的活动。第二个，我们希望将来的合作，是联盟的合作，优势的共享，为什么这样来说呢？大家也知道，我们跟很多软件商都在探讨，这个市场太广阔了，没有一家公司可以把这个行业全部吃透，必须整合一切资源，为客户提供增值服务。同时，我们设想，在中小企业，不像大客户，要付出那么多维护成本，要付出那么多的关系，你的投入只做一个产品是不合适的，盈利还是非常重要的，但是盈利是长期的盈利，怎么长期的盈利？还有一个合作，多范围的为客户提供增值的机会，所以我觉得联想在市场策略方面，更加注重内联，我们会为客户提供持续的丰富的产品线，另外在外合方面做更多的工作，联想从去年就跟信息产业部中小企业司，做全国巡展的活动，就是为了开发中小企业到各地普及中小企业的应用的活动，今天我们在参加这样的活动也是基于这样的思想，我们要跟政府、各方面的媒体，包括跟我们行业内的同行，比如说金蝶、用友，包括跟行业协会，进行强强联合。同时，我们还有一个非常重点的策略，就是我们要拓展更加优秀的SI、ISV渠道，各方面合作的伙伴，其实SMB市场，是一个非常适合渠道为王销售的市场，这也是联想在这个市场当中我们重点的策略，因为我们看到的数据是全国有4200多家中小企业靠一个厂家、靠一个团队是无法做到覆盖的，必须有非常好的服务能力的合作伙伴共同覆盖，服务于这一块市场，而且这个合作伙伴的数量也是不少的，我可以透露联想合作伙伴的信息，我们联想目前一家分销商签约的渠道就有50多家，整个上海，目前跟上海签约的合作伙伴已经占到100多家。但是我们为什么今天在这样的场合还会跟大家倡导，如果大家有这样的客户基础，有这样的意向在SMB市场一展身手，大家应该加入这个体系，因为这个市场太大了，这个市场的空间非常大，我也希望我们的合作伙伴更加的广泛，而且联想的合作伙伴，我们也是给大家一个很好的契机，以前我们基本上认为联想这样一个国际化的大厂商，如果要加盟，好象设置了非常多的限制，你的资金、产品、渠道等等都有很多要求，但是现在我们的思路也在进一步的拓展，我们需要有客户基础，有自己特长的合作伙伴，进行更加全面的多方位的合作。比如，今天在场的合作伙伴，上海金立（同音）公司他们给我们提供的样机，他们跟联想合作是04、05年开始的，为什么他们现在可以成为我们核心的合作伙伴，首先他们立足的是SMB市场，同时他们有非常大的优势，他们除了联想的一款产品扬天以外，他们有服务的能力，同时他们做联想的服务器，其实SMB客户的需要是全方位的，他们有软件的解决方案，整体的给客户进行开拓，同时他们也创新了一些产品的销售方式。例如他们有一个中心给客户提供及时的服务，并且拓展众多的SMB客户。这是我们一类的合作伙伴，还有一类，原来做传统OA的渠道，现在他们也愿意加入这个体系，为什么？我昨天刚刚接触一个企业，他说，他销售复印机，我想能够买复印机的企业还是有一定实力的，但是还是属于中小企业。他要天天上门服务，每天都要跑一趟，每天的路费就要很多，为什么不能给他提供更多的产品呢，所以他跟我谈，我觉得这是很好的结合，包括目前大家所知的，上海一家很知名的企业，史泰博（同音），我们也在合作，可以提供更广阔的产品和服务，这是在合作方面。我们可以拓展不同类型的渠道，而不仅是原来做产品硬件的渠道，我们应该与有客户基础、有服务方案，甚至有软件经验的伙伴进行合作。
最后，我再简单的讲一下，跟联想合作，能为大家带来什么？这也是大家非常关注的，联想给大家带来的不仅是盈利，更多的是发展，这也是联想做渠道的优势所在，大家知道行业里面，戴尔是以直销见长的，联想始终是以渠道的体系见长的，为什么？我们对于我们的合作伙伴不仅是在盈利方面，更多的是在公司的成长方面，我们会投入产品销售推广，包括我们现在奥运上的一系列培训，让整个合作伙伴，感觉他们就是联想的一员，所以我们联想也叫做大联想，这是联想真正做渠道的心得，也是将心比心，大家同舟共济，一步一步在市场上面进行开拓，所以这一块是如果联想能与大家合作的话，联想能带给大家的。
最后，我以三个词结束我今天的演讲，更多的是希望跟大家分享今天我们所看到的SMB市场的潜力，同时希望有机会能跟大家有中长期，甚至更深远的合作，最后的目标是达到联想能够盈利，在座的各位能够盈利，最终是成就我们的客户能够盈利，达到大家共赢的目的，所以最后我的演讲到此结束，再次感谢各位。
按照今天的主办方的要求，我们会有一个有奖问答的环节。
问题非常简单，在座的各位，我提一个建议，如果是联想的合作伙伴，就不要举手了，我们把机会留给一些新的接触联想的公司，这个问题是，“联想在2006推出扬天新品的理念是什么？”6个字。
在我的演讲当中从头至尾都有介绍。
观众：“应用决定价值”。
沈嘉：非常标准。
你公司主要从事什么业务？
观众：系统集成方面。
沈嘉：有合作机会，我刚才跟晓琳说了，我今天特别带来一份礼物，是联想一个非常漂亮的，对男同胞来说非常喜欢的，NBA的移动U盘，也希望借此机会宣传联想的产品是非常丰富的，不仅是在PC，还在很多周边的设备，这个产品我带来的一个问题，讲稿里面没有，但是也非常容易，就是目前，联想的移动存储，像移动硬盘这样的产品，在中国市场的市场份额位居第几？我提示一下，就往好的地方猜。
观众：第一。
沈嘉：就是这位先生吧，希望我们下次有机会可以提供给大家更多的礼品。
观众：我是上海胜博赛软件公司的。
沈嘉：谢谢，希望我们将来可以成为合作伙伴。
主持人：感谢沈女士的精采演讲，让我们更加了解了联想集团、联想的扬天产品，以及关于中小企业方面的市场策略，下面有请金蝶软件华东区副总经理兼市场总监赫赤先生做演讲，题目是“传递价值——打造优势渠道伙伴生态链”。
赫赤：各位来宾大家，下午好！刚才王社长和沈经理跟大家分享了中小企业营销模式创新方面的观点，他们讲的非常好，我想今天下午我可以代表金蝶公司，也分享一下我们在渠道建设方面的做法和经验。我首先衷心地感谢电脑商报能够给我安排这样的机会，跟大家一个交流，同时也向参加本次大会的所有的渠道伙伴，衷心的致敬。我今天的演讲题目包括两个方面：第一个就是介绍金蝶，以及我们公司的产品，和我们的服务体系。大家对金蝶可能不是很了解，做硬件的可能不是很了解，我今天介绍一下。第二部分介绍一下金蝶的渠道伙伴的成长模式，我们的伙伴是怎么样在中小型企业市场、SMB市场上快速成长起来的？
首先我们介绍一下金蝶集团，它是在香港上市的公司，股票代码268，我们有三块业务，第一块专注企业管理软件，就是ERP，第二块是中间件，就是基础管理软件。基础架构的软件，是我们自己拥有的品牌。第三块是全程电子商务，另外我们是中国企业管理软件首选品牌，我们现在在全国的客户超过40万家，另外我们有超过39家的分子公司，1100家的合作伙伴，同时有3500名员工，另外在软件销售收入方面，去年超过7亿元，年复合增长达到28%。
金蝶集团发展的历程，从93年成立到今天，经历了14年的发展，在整个发展过程当中，我们取得了很多的成就，在这些成就里面，96年我们首先推出了第一套基于WINDOWS上的财务软件，99年成功推出了三层结构K/3ERP系统，2000年成立中间件公司发布中国第一个纯JAVA应用服务器，2003年发布产品领先伙伴至上的战略，金蝶基于J2EE架构的新一代ERPEAS横空出世，06年12月金蝶中间件全球第四家的下一代企业级出现，整个是不断创新发展的过程。我们不断保持领先地位。在财务软件里面，我们是第一套WINDOWS软件，第一套三层结构K/3ERP，中国第一个通过J2EE认证的世界级JAVA中间件，2005年全球第11家通过J2EE1.4认证的企业。IDC在05年作了市场调查报告，作了金蝶是中国ERP软件中小企业市场连续三年占有第一的市场评价，我们在电子、机械、钢铁，等等很多行业都有很多客户，这是IDC做的评价，金蝶是中小企业市场的领导者，国外公司06年这两年对于我们的评价，德意志银行的专题研究报告，指出金蝶是中国ERP软件小巨人，加纳研究报告，把金蝶纳入企业基础架构软件的评价之列，并称Apusic有机会挑战传统巨头，06年10月我们入选了福布斯亚太区最具发展潜力企业评选，我们是唯一入围的中国ERP软件厂商。
我们集团的发展战略是什么？03年我们提出了5年战略，叫做“产品领先，伙伴至上，主动服务，快速反应”，这个战略我们全面转向以分销渠道为核心的营销模式，这样为我们所有的分销伙伴提供了更大的发展空间和平台，我们公司将来就成为产品及服务的平台，给伙伴提供更好的营销平台。
我简单介绍一下ERP是什么东西？可能做硬件的朋友，对ERP不了解，ERP是企业资源管理软件，任何企业如果想提高效率，你现在用手工管理，通过ERP、通过信息化管理，怎么样能够提高他的效益？我们看这个图，就是我们企业发展的模型图，在企业发展的模型图里面，我们企业从创业阶段到集体化、规范化、合作化、经营化，5个阶段。公司从很小的规模，几个人的时候，然后发展到跨国公司，到合作阶段，每个阶段他的管理重点和管理难点都不一样，每个企业从一个阶段到另一个阶段，如何跨越鸿沟？解决管理上瓶颈的问题？ERP是可以帮助企业去解决这样的问题，所以企业管理软件在每一个企业发展的阶段，跨越鸿沟的过程中，我们认为ERP的实施就在这个地方，每个企业发展遇到瓶颈的时候，金蝶公司在整个企业发展过程当中，我们会提供不同的产品，不同的企业需要不同的产品，这样可以看出我们帮助不同的企业，实现管理信息化的价值，从企业发展的模型来看，小企业，他们关注的是如何快速的做帐务，财务的核算等等基数管理，到发展的中期阶段，他更关注企业的管理是否标准，建立起来更加标准，所以会更加关注他的规范化和经济化的程度，我们会提供像K3那样的产品，另外集团型企业、跨国型的大型企业，他会更加关注集团管控，以及协作方面的管理难题，我们就会给他提供EAS这样的产品，所以我们面对不同的企业需求，在发展过程当中，根据企业的需求，我们会提供相应的产品和服务。
大家都在讨论，为什么提出中小企业这个问题，因为以前我们很多公司在销售产品的时候，包括金蝶公司在此之前一直也是用一个产品在打天下，不管多大的企业通吃，但是在2000年的时候我们发现，现在不同层次的企业需求是不一样的，高端企业的管理要求是不一样的，低端企业也不一样，根据市场的不同需求，把企业划分为三大类，根据他的年收入，以及人数，以及他对IT行业的投资，这样的标准，划分为三大类：最上端是大型企业，我们金蝶公司也有一类产品是EAS，面向集团性企业，比如万科这样的集团都是我们的客户，面对这样的客户我们会提供更高端的产品，他们关注的重点是怎么帮助企业在战略方面进行管理，进行集团财务、集团协作方面的管理，我们提供这个方面的管理，到中小型企业的时候，关注点又不一样了，有一些小企业，关注整个企业的流程，制度的建立，人力资源的发展等等一系列的问题，这样ERP的管理就是全面应用的管理，到小型企业、技术部门的企业、几个人的企业，他们更关注如何作帐，更快速的帐务合一的要求，基于这一点我们提供三个不同的产品，刚才王社长在报告里面提到，包括联想的沈经理也提到了，现在整个行业的发展必须要往解决方案服务方面发展，金蝶公司给客户不光提供产品，产品只是一些功能，怎么解决客户的需求，怎样解决客户的痛点，这是我们未来发展的很重要的方向，所以我们针对不同的行业，我们提供整体的解决方案，这个图是我们解决方案的架构图，下面是BOS，是金蝶自主研发的BOS平台，我们有一个中间件，在中间件基础之上的BOS平台，这是金蝶提供个性化服务和产品的技术能力，上面一层是三角，就是三类产品，EAS，K3还有KIS产品，旁边是蓝色的环，我们不光提供产品，还通过服务把ERP落实到客户应用当中。我们还有跨行业管理解决方案，帮助不同的行业解决他在管理当中实际的需求。这是我们的组织架构，我们在渠道中销售的产品，包括ERP的产品，三大类，K3、EAS、KIS产品，还有其他的产品，非ERP应用型的产品，也捆绑在我们的产品里面。第三方的产品，包括SQL数据库，还有BOS平台，也是在销售中的一个很重要的东西，刚才介绍了三类产品，我们提供了解决方案，怎么帮助企业解决问题。刚才讲了从营销到服务转型，我们金蝶的服务管理，2007年服务达到1个亿，整个上海市我们的服务已经达到2千万，这个收入非常大，而且服务对于整个公司的发展，包括老客户的营销都会起到很大的作用，所以我们从2000年以后，为什么我们主动服务快速反应，这也是公司的战略很重要的体现，我们的服务是针对企业在发展过程当中，每个阶段我们会提供不同的服务，这个不同的服务，是通过蓝色链环的方式实现，当然我会简单介绍一下蓝色链环简单的内容是什么？做信息化，我们用通俗易懂的方法讲，分三个部分：一个是规划部分，还有实现部分，还有优化阶段，三个部分，规划在我们金蝶来看，就是项目准备和栏目设计，企业要准备什么硬件软件，蓝图设置规划，都在这个方面做。另外，到实现和验收交付阶段，这是我们跟厂商一起做的事情，怎么把ERP的流程在企业当中运营，在优化阶段，提到运营维护，上线以后的优化，四个阶段。前四个阶段，就是我们在软件交付，在软件和ERP行业叫做实施阶段，是我们做的项目实施，项目实施包括几个部分，这是我们金蝶自创的实施方法，叫做KINGDEE WAY。实施这个体系，包括三大部分，第一部分是四步实施法，项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付，规定项目到底工业内容是什么？交付是什么？里程碑是什么？项目的时间长度，这样的过程，这样可以保证项目一步步往前推进，控制项目在合理的范围之内。第二部分是CPMP工具模板，对于金蝶所有的项目进行有效的监控，项目完成的时间、长度、距离，有没有超时，是不是在可控制的范围之内，所有都是标准化的控制模板、控制项目实施。第三部分，叫做CDMS平台知识库，这个非常有用，所有的项目文档全部在这个知识库里面，对于项目快速的成功的复制可以起到很好的作用。金蝶通过四步法，可以保住整个项目快速的交付，使得ERP在客户中的成功起到很好的保证作用。
第三部分，运营维护阶段，我们会怎么给客户提供个性化的服务体系？这是金蝶公司从前年开始，05年开始打造个性化的服务运维体系，快速的为客户解决问题，自助式服务，通过上网查询，成本很低，很多网上的案例，包括故障都写在上面，可以自己解决问题，如果有问题还可以通过电话咨询，打400电话，我们可以帮你解决。另外，我们在呼叫中心的服务人员通过远程软件的方式，通过软件也可以解决客户的问题，这也是快速实施的服务方法，还有，我们还可以通过送修，客户可以把软件送到服务站，服务人员也可以到现场服务。提供这几种服务方式，我们为什么要提供个性化的服务方式呢？我们提供这么多的服务方式的目的是什么？就是客户可以选择，有的可以选择现场服务，这样付费就高。选择自助式服务，免费。选择打电话服务，费用低一点。提供不同的服务方式，供客户选择，我们称为个性化的服务方式，所以这个体系的建立，基本上已经达到了成功，通过这样的服务体系可以帮助客户，当他遇到问题的时候可以快速的解决他的问题。
评估优化阶段，企业上了信息化以后，上了ERP以后，我们怎么给他做评估模型，企业上ERP以前，他们有很多的管理指标，到底是怎么样子的？包括库存指标，等等，到底这些指标是如何记录下来的，上了信息化ERP以后，一年以后再把指标拿出来做比较对照，最后给客户做IOA的报表，这就是我们所谓的价值源于实效，上之前和上之后的对比，这样可以真正的让客户感觉到他的价值，前两位一直在谈价值，如何给客户体现价值。我们金蝶一直在内部探讨，价值源于实效到底是什么意思？不光体现在口头上，而是体现在每一步上，包括我们的实施方法上，包括营销模式、包括价值评估模型，通过这样的方式，可以让客户真正的感觉到我们这样做确实对他有帮助。
刚才简单的介绍了一下金蝶公司以及我们产品服务的体系，下面我简单的介绍一下金蝶渠道伙伴的成长模式。
在此之前我简单回顾一下IT行业发展的历史，刚才王社长介绍了很多，我简单的把我们的逻辑和理念讲一下，IT行业从80年代初，中国IT行业真正兴起是基于科研和军事的需要，包括军队大科研所需要用服务器，另外微机在80年代中期厂商出现了，很多国际品牌进到中国来，很多代理商也兴起了。到80年代末，一些财务软件的流行，以及网络的构建，比如金蝶、用友这样的厂商，在80年代末慢慢的兴起，建立起来了财务软件厂商，以及如何建立网络操作系统、内部网，如何搭建系统集成商，后来由于行业的需求，包括银行、电力、农垦、煤炭等大量的需求，ERP需求的出现，整体解决方案需求涌现，金蝶从硬件到软件，从组装到应用的转变，怎么样给客户提供解决方案？怎么样解决？我们要成为给客户解决整体解决方案供应商。组装到应用，我们不光把硬件拼凑在一起，而是真正在企业中把软件拼凑在一起，应该教会客户使用软件，这样才可以真正的帮助企业合作伙伴获得持久的利润回报。
IT市场的变化，对于渠道商的影响，中小企业市场，为什么兴起那么快？有人说3千万家，有人说2千万家，这样就可以提供中小型SI/VAR的成长机会。另外企业每年IT服务费用增加对质量要求提高，我们的供应商、厂商怎么协助渠道伙伴，使他们的售后服务能力得到快速的提升，另外客户需求越来越细分，这样的渠道市场，原来卖产品，现在不仅要卖产品，还要卖服务，还要卖咨询服务等等，要建立全方位的营销体系。所以渠道类别要不断的进行细分，另外如何加快我们的信息流，降低费用，提高利润，这个对于渠道伙伴的要求越来越高，所以很多渠道伙伴要建立扁平化的渠道，有些渠道商会整合在一起，会扩充合并，做更大的伙伴。
这样我们得出一个结论，对于产品发展的渠道伙伴的厂商，有些结论，没有核心应用的产品不能保有客户忠诚度，所以金蝶为什么提出“产品领先，伙伴至上”的战略，我们每年要投入很多的产品研发费用，每年投入1-2亿，不断提高产品的能力。另外，没有延续性的业务发展方向，不能带来持续的利润。什么是延续性的业务发展方向呢？我们金蝶公司提出的产品领先、伙伴至上，一直把伙伴发展作为金蝶发展几天不变，甚至永远不变的方向。这样，合作伙伴可以感觉我们的业务和发展策略不会改变，可以跟金蝶一起长大。另外没有客户的忠诚度，持续的利润就会枯竭，我们厂商会帮助合作伙伴一起打造平台，伙伴也可以共享，包括所有的售前和咨询团队，这样可以更好的满足客户的忠诚度，另外没有持续的盈利模式，公司不能壮大。所以我们一直也在帮助伙伴怎么找到他更好的盈利模式，这是我们金蝶公司在未来几年，包括前几年一直在想，以及在未来一定要做的几件事情。
通过这样子，我简单的介绍一下金蝶和个性化的ERP合作伙伴7大类型，刚才说必须要细分多样性的合作伙伴类型，这样才能把客户需求更好的满足。所以我们基本上有7大类型，我简单介绍一下，你作为金蝶的伙伴，可以卖我们的产品，这是产品经销型，与金蝶签署产品代理协议以后，通过地区授权，销售金蝶产品实现盈利。也可以卖我们的咨询联盟，还有授权服务伙伴，可以专门做服务，当然必须金蝶授权，可以卖金蝶的服务产品，以及售后服务实施等等。另外授权培训伙伴，可以在市场做培训，另外解决方案伙伴，做一个整体的解决方案，跟金蝶一起做培训伙伴。还有行业增值伙伴，你在某个行业有非常大的行业背景，我们一起来做这样一个关系，一起来发展，把金蝶产品跟你的行业结合起来做。另外行业开发伙伴，金蝶有自主开发平台。我们常州有一个代理商富士时装，他有自己的行业增值，他在服装行业有自己的开发平台，这是我们的7大伙伴。
每一种伙伴都设计了他们各自的成长路线图，就是盈利模式，我简单介绍一两种，比如我们的产品经销伙伴可以简单的卖产品，卖产品卖到一定程度可以在某个行业有自己的更深层次的应用。做完以后最终成为增值服务的伙伴商，叫做中小企业信息化服务商，除了金蝶以外，他还可以把其他行业捆绑在金蝶产品上一起卖，只要产品卖得好。所以产品的经销伙伴的发展策略是这样，还有开发伙伴，增值伙伴等等。解决方案很多，我就不介绍了。
服务产品，自己可以卖金蝶的服务产品，还可以根据当地的需求开发自己的服务产品，然后通过服务的营销方式，进行服务产品的增值营销，这个我们也是允许的，在当地我们只要授权你是做服务的，你可以做自己的服务产品，做自己的增值服务开发，当然培训也是一样。简单的举几个案例：比如我们在上海，跟普永、淄博德信，他们是产品经销伙伴，是代理金蝶产品的销售。还有解决方案伙伴，南通星网软件科技，他们是无线分销整体解决方案，做的也很不错，一年1千多万。这样的伙伴也是跟金蝶公司一起发展起来的。还有授权培训伙伴，比如深圳理邦，做的也相当不错。
金蝶BOS部分行业伙伴成功案例。我们的软件给你，你在BOS平台上可以开发个性化的产品，我们刚才提到常州金蝶的富士时装，他们在服装行业方案上都做的很好，他们在我们的渠道里面跟金蝶产品一起卖，卖得都非常好。
独特的渠道价值主张，渠道授权开放，向伙伴全方位开放金蝶产品家族的渠道授权，我们所有的产品向伙伴全部的开放，另外我们越来越把低端的产品、中低端产品向伙伴全部的倾斜，我们直销团队不卖了，我们的直销已经退出KIS产品销售，在上海，包括全国各地，KIS低端产品不卖了。这样可以给合作伙伴更大的发展空间，另外，我们金蝶要发展壮大，必须伙伴要成长，能力要提升，所以我们提出伙伴成长计划，这个伙伴成长计划，我们向伙伴全面提供，利用实效的伙伴能力提升计划，另外关注伙伴增值，持续发展，我们给每个伙伴设置各自的成长路径，这是我们的整体思路。同时把我们的管理模式输入给合作伙伴，金蝶发展这么多年，有39家直销机构，我们把直销机构哪些做得好的管理模式，向伙伴全面导入，我们不保留，全部告诉金蝶是怎么做的？市场怎么做的？人力资源管理怎么做的？通过这样的方式提升伙伴的整体能力。另外，我们成为金蝶伙伴生态链中的重要环节，所有的伙伴都成为金蝶伙伴生态链中的重要环节。
这是完善的伙伴专业能力发展体系，从最低端KIS的销售和服务，到K3销售服务，到EAS整个的发展历程，我们发现伙伴的能力越强，尤其服务能力、售前能力越强的伙伴，做的都非常的好。我们观察了像南通，还有常州、惠州，有很多代理商，他们服务一年可以赚3、4百万，能力很强，基本上每年都能收这么多钱，而且每年的净利润不断的升级，让他可以持续的发展。所以在这个基础上，哪些伙伴注意专业能力的提升，这些伙伴就能健康快速的发展，所以我们设置了伙伴专业能力的发展体系。
最后，我们金蝶公司的目标是打造中国管理软件伙伴生态链，我们有1100多家的合作伙伴，围绕着金蝶销售我们的产品和服务，同时我们还跟国际厂商，比如IBM、HP、SUN、英特尔等国际厂商建立了紧密的战略合作伙伴关系，打造金蝶公司的管理伙伴生态链。我们携手伙伴，2010年失志成为亚太区中小企业ERP市场的领导者，这是长期目标，短期目标是成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。
把握现在，成就未来，希望大家未来可以跟金蝶合作，合作双赢，沟通发展，我的报告到此结束，谢谢大家！
我提一个问题，金蝶伙伴渠道包括7大类型的伙伴，大家说出4个就可以了。
观众：授权经销商、授权服务商、软件开发商、售前培训商。
赫赤：可以。
主持人：感谢赫总的精采演讲，下面我们将进入到高峰论坛的时间，工作人员在摆台的时间里面，我再次提醒大家，高峰论坛结束以后，我们就将进入本次活动的抽大奖环节，这次奖品是价值6000元的戴尔笔记本。下面有请联想集团大中国区上海区行销业务处经理沈嘉女士，金蝶软件中国有限公司华东区副总经理兼渠道总监赫赤先生，上海飞想信息科技有限公司李炎明先生，有请本次论坛的主持人电脑商报社副社长王晓民先生。有请！
本次论坛的主题是“客户价值体现渠道价值”。
王晓民：感谢主持人，非常高兴，现在嘉宾可能也比较疲惫了，我也希望大家可以坚持一下，因为一年当中在上海举办这种活动也就一次而已，所以很希望在这种场合可以把更有价值的信息跟大家做交流，而且还可以肯定我们在明年一整年赚钱都跟今天的会议有关，我是特别希望大家看到这一点，所以非常感谢在座各位可以坚持到最后。
我们论坛我起了一个主题叫做“客户价值体现渠道价值”，这也是我们今天的会议当中不断希望向大家强化的一个观念。台上的几位嘉宾，联想是我们硬件方面的品牌厂商，金蝶赫总是代表软件的品牌厂商，我们还很荣幸的请到了飞想科技的李总，他是做安全方面的方案商，应该说我们软硬件厂商和渠道合作伙伴的代表，都在台上，我是代表媒体的，所以我们希望可以从不同的角度，对一些话题做一些碰撞，前面准备了几个议题，也是我们探讨的几个中心，第一个议题，为什么近几年业界把中小企业客户拿出来进行市场分析跟研究？这个背后的原因是什么？刚才我注意听赫总在演讲当中特别提到2000年以前，其实金蝶是没有什么划分的，都是按照同一个产品在销售的，但是我看到有一个图，对客户群进行了很大的细分，这个问题先请赫总谈一下，金蝶为什么在最近的6、7年当中开始不断的对中小企业的市场进行客户的细分？
赫赤：谢谢王社长，我想中小企业市场，我觉得是近几年提出来的，在提出来的过程当中，我想为什么中小企业大家现在这么关注？以前我们在做营销的时候只是提消费市场，大众消费市场，另外是企业级市场，两极分化，没有再分细的中小型、中型等等。为什么这么分？还是客户需求造成的，现在小企业为什么越来越多？有一个数字，中国现在是100个人有一个人创业，其实中国人现在经济发展这么快，很多人都想创业，中小企业未来的空间很大，可能以后每年都在发展，现在2、3千万家，以后会越来越多，市场会越来越大，这个市场跟个人消费又不一样，因为人数比较小，大概几个人，5个人、10个人的企业，100人以下的企业，他们的需求都不一样。所以金蝶公司，我们从2000年以后，我们在研究中小企业。
以前我们也是一款产品打天下，为什么要中、高、低端的做呢？因为我们发现中小企业跟大企业在管理方面的要求是不一样的，小企业，有几个人的企业，他就想如何做账，做得更快一点，提高效率，不需要烦琐的东西，到中型企业以后，他需要管理流程更加统一、更加规范、更加精细化的管理，包括管理指标更加精细化，这个时候提出来这个要求，所以我们在内部就针对中小型企业专门研制了一些产品，包括KIS、K3一系列产品满足中小企业，因为我们认为这一块市场非常大，经过这几年的耕耘，金蝶公司在三年里面，IDC给我们做的报告，称我们在亚洲中小企业里面占据第一，我们认为这个市场非常大，第二客户需求改变了，所以我们要提出这样的观点。
王晓民：非常感谢赫总的精采发言，大家应该注意到联想沈总在讲她的主题的时候，她提出一个时间点，1999年联想推出“商博士”，我们国家的硬件厂商和软件厂商是同一时间看到中小企业市场的商机的，但是扬天是在04年开始在这个市场上挖金的，而金蝶是从更早的时间开始，这符合一点，企业即是市场应用的一方，应用是先软后硬的，所以市场当中也体现了软件厂商更早的实现价值，随后是硬件厂商跟上了，这是很有意思的现象。
我曾听金蝶的徐总说了一个事情，说在广东，他的一个客户，在2000年左右的时候，用了2万块钱，买了金蝶的管理软件，而在今年，应该是在8、9月份的时候，他们花2千万买了整个公司的信息管理系统，这个里面也代表了一点，中国的中小企业还有一个特征就是高速成长，他们可能今年是一个小企业，明年就已经是一个中型企业，可能五年以后就是做全球生意的大企业，这也是为什么我们今天看中小企业市场是一个特别特别需要去花时间挖掘的市场，原因就是这些客户他成长要求极高，这是我们的一个看法。
所以其实在这个问题上面，我简单的讲一下，这个问题我们觉得后面可以有很长的市场变化，这个市场的变化几乎是日新月异的，我们有很多的现象还在观察、还在研究不透，因此我们看一下下一个议题，产品销售型的IT商开拓中小企业时是否需要进行营销模式的创新？创新的思路有哪些？我想请问飞想的李总，你在IT行业从业多少年？你现在的模式如何？我们看飞想自身公司的变化和这个问题之间的关系。
李炎明：大家对于联想跟金蝶都比较熟悉，但是对于飞想可能不是很清楚，我们飞想是一个比较典型的中小企业，他是为企业提供网络安全方面的服务的，我们可能跟一般的网络安全企业不一样，我们是提出知识产权保护方面的软件，从IDC的角度来讲，一般从几个步骤出发，一般公司建设，硬件至上，买了联想的电脑回去以后上ERP，再上软件，上了软件以后，才上安全的问题，一般企业走的步骤都是这样，其实我们在面临中小企业营销的时候，我们也是这两年才会碰到问题，我们面对的客户都是一些比较大型的客户，这一两年，为什么我们要针对中小企业，做这个市场呢？有两个方面，第一个方面，中国这几年经济快速发展，中国每年都有10%左右的GDP增长，企业得到长足的发展，有一大批中小企业涌现，前几年企业只要买电脑就够了，但是现在创新型的企业，就有信息化的要求，除了要软件硬件以外，还要知识产权的保护。
另外从厂商的角度来看，前面几年大家都有大客户做，做了几年以后，差不多了，怎么办？只能往二线城市走，只能做中小企业，但是我感觉做中小企业不容易，我们前面也走了弯路，我感觉，中小企业不要灌输很多理念，中小企业很简单，比如说我从这里到徐家汇，怎么走我不管你，我希望从厂商的角度，我们要理解客户最深切的需求，他要求的不是一部出租车，而是要求到达徐家汇，营销第一步必须考虑一个问题，要切实抓住中小企业的需求，以及他的有限预算，在这个基础上我们给他一个解决方案，这样会更好，方式上面可能会有很多，比如说，短信营销、促销，方法都是多种多样的，比如买电脑，通过促销可以，通过其他方式也可以，总之方式很多，但是最关键的是抓住客户的需求，以及要充分考虑到他们的预算。
王晓民：非常感谢李总，其实李总这几年在摸索中小企业方面，就像他讲的也走了弯路，但是中间思路也比较清晰了，我想请问沈总，因为联想的合作伙伴，我接触了很多年了，以前我跟他们谈的时候，他们谈市场节奏的问题，就是产品拿了以后，用什么节奏投入市场，价值体系应该怎么做？包括整个公司的资源如何支持他完成这个目标？但是最近，尤其是扬天推出来以后，我们跟扬天的合作伙伴沟通的时候，他们在谈客户了，他们发现客户不一样了，您跟合作伙伴经常打交道，我不知道您如何看联想最近两年在产品销售渠道上发生的变化？
沈嘉：实际上飞想的老总在谈的时候，我有一点跃跃欲试，特别想交流一下。因为大家都感觉在联想，我们的销售方式有两类：一个叫做T模式，一个是今天的话题，是产品营销的模式，还有R模式。我们做大客户的这一块，跟大客户的直线的点对点的销售的模式，这是客户销售模式，在一年的感觉里面，产品销售模式，大家产品定好了，然后我们的合作伙伴，分任务，公司定好了一年的任务，分解到某一个季度，给某一个分区，某一个分区再分给每一个合作伙伴，在市场增长非常迅速的情况下，原有的市场非常有限，大家面对中小企业市场的时候，我们必须想更多的方法，每一个中小企业不是采购那么有节奏的，而且采购的方式、需求也是多样化的，怎么样把产品跟销售结合起来，所以我们的渠道做了很多转型的探索。
今天论坛的题目，我也想过，产品销售的渠道，在联想主要有两类：一类是我们的分销商，这是典型的以产品销售为主的，以前的分销商一年签约好了，有了经销商，就是二级渠道，日子好过了，按照节奏进货了。但是目前，我们分销商也发生了很大的转变，比如广州爱联，一些大的分销商，不是分销商坐在那里等着签约，而是拓展多方位的合作伙伴，有软件实力的公司，包括有OA的渠道，甚至会通过送水的公司、做纸张的公司，接触做中小企业客户的渠道，通过这样更广泛的合作，向客户转型。
另外联想非常典型的产品营销的渠道，就是我们的专卖店的渠道，大家可以看到，在各个电脑城都有联想形象的专卖店，以前他们是以坐销为主，在人流量大的时候，销量非常好。但是电脑城方位不好了，销量就上不去了，难度越来越大了。实际上，我们在这两年的转型过程当中，以店面销售为主的渠道进行转型，其实店面是非常好的窗口，我们在座的合作伙伴都有这样的展示窗口，这个窗口让你有了更多接触SMB的机会，我们看到整个采购的方式，尤其在硬件的采购方式中，大部分的企业，他不知道怎么样找到厂家，因为他觉得自己的柜台很小，不可能直接找到业务人员谈，但是他会通过零售的卖场，通过能够在身边接触的方式了解联想，在这个过程当中，他可能一次性的结束了，但是现在我们要求店面合作伙伴，要记住每一个到你这里咨询的企业客户的信息，包括跟你有过采购记录的企业客户的信息，然后通过前台对SMB客户的收集，转移到后台的客户销售部门中来，由客户销售部门，进行长期的跟踪和维护，这个方式可以有短信的方式，有自己网站的销售的方式，有各种各样的促销方式的配合。
我觉得关键还是在于你怎么样把这么广泛的SMB客户收集到你的囊中来，能够给他提供好的方案，这个转型对于我们的合作伙伴是非常有借鉴作用的。包括近期，国美、苏宁也有这样的想法，这么大的卖场，一个人过了是一次买卖，如果这个人经过我这里，我会有长期的合作，他可能就是终身的服务，给我带来的价值会更多，这样我们首先收集中小企业客户的数据库，其次我们再去找一些合作的方法，比如现在的合作伙伴，除了联想一系列的硬件的销售之外，可以再做一些比如金蝶的软件的增值服务，再做一些安全系统。只要客户需要什么，我们有一个数据库的分析信息，就可以帮助客户提供更多的价值，我们才可以真正的在SMB市场掘到一桶金。
王晓民：非常感谢沈总，她是把联想在中小企业市场开拓的非常实用的战术跟大家分享了，其实广州有一家公司的经理，他跟我们说了一个事情，他们最大的客户是怎么发现的？最大的客户是一个公司，在零售业态里面，同一个公司的名字，隔三差五的买两台PC，买了好几次以后，他就想看看这是什么公司，每一次都是零散采购，买一两台，于是他就去拜访一下，结果吓了一跳，人家是一家十几个亿的连锁公司，是非常庞大的公司，但是他们买东西，都是到店面里面。他通过拜访以后发现对方是一个巨无霸的公司，于是他就跟这个大公司讲了怎么给他提供系统的服务，这是他找到最大的一家公司的故事。
沈总讲的店面，包括网站，这是一个窗口，他给了你跟客户接触的机会，如果大家研究房地产，你沿街有店面就可以跟生客打交道，在写字楼里面永远碰不到买房子的客人。店面是一个很好的触角，可以帮助你收集信息，我们看中小企业，李总也说了他也是中小企业，中小企业有一个客户关系管理，而客户关系管理是需要后台有数据库和管理软件支撑，才能把不断出现的客户数据积累下来，我们发现很多商家不注意积累这些信息。
我跟一个商家聊天，他够逗的，他有几百家合作伙伴，都是夫妻店，都是柜台店面，他把这些柜台店面卖了内存硬盘等产品的旧电话薄找过来以后，然后重新打一遍电话，问有没有新的需求，结果就做了这么一件事情，他又发现了一批新的客户，所以当一个客户跟你发生了联系，这是非常宝贵的客户线索，你能不能在他很小的需求基础上面逐渐的扩大，这是IT厂家现在需要仔细考虑的问题，如果你做了一个客户很快的丢掉了，那么你前面做的客户的很多交易成本和投入成本，实际上回报率不是非常高的，这个话题就探讨到这里，每一个话题都是抛砖引玉，我相信这个话题在未来的时间里面，上海的IT同行都可以做大规模的交流和探讨，这是非常有意思的一个例子。
议题三，在SMB市场，软硬件渠道结合是否会是一种发展趋势？这个在前面大家都已经谈到了，这个话题就不展开了，因为现在看，即使不是同一家公司又做软件又做硬件，软件公司跟硬件公司也有非常多的合作关系，我们电脑商报对自己的定位就是“先进商业联盟的推动者”，我们是一个推动者，我们推动的是先进的商业联盟，所有的商业联盟，像软硬件的渠道合作都是商业关系，为什么先进呢？这个变成了我们商报整个的定位，我们就希望做这样的事情。
议题四，如何积极的看待价格战？是否有降低客户价格敏感度的营销模式？我相信现在这个价格战是所有人都在谈论的，所有人都认为没有办法，是不是真的没有办法？沈总刚才分析的时候非常有意思，中小企业市场分成高端市场，高端市场对价格不敏感，我们看看联想里面对于价格不敏感的客户，有什么样的特征？
沈嘉：积极的看待价格战，我觉得首先价格战，大家都觉得作为商家来说，不是很好的现象。但是价格战对于我们的客户还是有益的，厂家之间的竞争，最受益的还是客户，但是价格战要看他的本质，我认为价格战不仅是纯粹的成本和价格，而是更多的看我们的价值在哪里？所以我想，联想所能提供的更多是我们主题里面的叫做“应用决定价值”，我们能够为客户，为SMB市场提供的是更加有针对性的，像应用成本更低的产品，实际上我们给客户带来的更多，可能相对来说，我们能看到，对于绝对的价格来说，我们也有一些同行，包括我们的合作伙伴，包括我上午刚刚跟一家客户交流，他谈到，联想的价格，原来在客户心目中，应该比IBM、惠普要便宜，但是目前从近两年的发展来看，我们的价格上几乎没有什么差异，有高有低的时候，为什么呢？
为什么我们的客户还是依然选择了联想？而我们推出扬天以后，05、06年的市场份额从34%到了40%的飞速增长，这不仅仅是价格带来的，更多的是我们给客户提供的价值使得客户认可联想的价值，更加的贴合于他们实际的应用，在这样的过程中，我认为，我们更多的为客户带来的是针对SMB客户使用的特点、购买的习惯，能够让他更多的提高他应用的效率，这样我们来积极的应对价格战，是厂家最好的手段。不是纯粹的降低价格，而是提高应用的价值，让客户得到性价比更高的产品，同时通过更多增值的服务，通过客户更简易维护的成本，让客户更加容易进入信息化提升的领域。
王晓民：很感谢沈总，刚刚沈总讲了联想，她对于价格跟价值之间关系的理解，软件厂商从另外一个思路走，我们知道小的管理软件也在打价格战，从几万到几千块钱，但是软件厂商把产品跟服务切割开来，产品卖一个价格，可是服务还要收费，而且服务是收永久的费用，这一块我想请赫总讲一下，软件厂商看待价格战，包括应对的方式，有什么样的特点？
赫赤：我想任何一个行业，经营到一定程度，价格战是不可避免的，这是绝对的，尤其是软件行业，05年我们公司提倡的一个战略是“价格源于实效”，怎么样提供给客户价值？不管是硬件厂商、软件厂商，大家都是在提这样的问题，软件厂商，我们建议全程式的，全生命周期的跟进，从售前，到售后服务，以及安装、实施过程中，日后的售后服务，每一个节点，每个环节里，都要给客户提供价值，如果我们的销售人员直接到客户那里把价格报给客户，这样的销售人员我们认为是不合格的，我们提倡顾问式的营销，我们必须要了解客户行业的需求是什么？到底企业管理的难点和问题在哪里？
针对企业的痛点，我们给他提供我们的解决方案，我们不是光卖产品，所以这样可以让客户感觉我们的产品是有价值的，可以解决他们的问题，我们在实施过程当中，实施方法有4步法，你做到这个以后，在每一步里面都告诉客户，给客户提供什么价值，都在实施手册里面提供给客户，客户也愿意配合顾问做这样的事情。最后，评估模型，一年以后的上线，使客户感觉到他的价值，通过这样的演示，包括售前把方案讲给他听，包括实施过程是怎么做的，过去的成功案例是怎么做的？这样，客户对价格就没有那么敏感了。
王晓民：非常感谢赫总，我刚刚听赫总讲的时候，大家可能有感觉，软件收服务费，好象比硬件更容易一些，但我想讲一点，硬件的服务其实发展空间也非常大，我们在上周三在上海举办了零售竞争力的发布，我们分享了百思买公司，他们有1500人的服务团队，提供数字家庭影院相关的服务，我们知道现在越来越多的家庭用高档的电器，他整合在一起变成家庭影院，这种时候不是普通消费者就能够把家庭影院这样的东西用得很好，包括我们现在很多高档的消费者，他们用投影机在家里看电影，而不是用传统的电视机，投影机这种产品已经进入家庭应用了，在现场，我们可以看到明基的合作伙伴，为我们的活动提供了投影机服务。投影机的产品，不是一个简单的消费者就能够对这个产品有很深刻的理解，因为投影机后面有一堆的接口，可以接很多很多东西，在这种情况下，就必须要有专业的服务团队，因此我们看到，在美国市场上，有专门为PC IT系统提供服务的，服务标准是每个小时50-100美金，而在我们国内，还看不到那样的情景。如果你是做思科的网络产品，他们的收费标准是每个小时150-200美金，而我们国内向客户收50块钱的车马费都收不上来，所以我不认为这不是趋势，而是客户有没有这种需求，如果他买很贵的设备，他不会使用，那么在出现故障的时候，需要多少费用，他都愿意付给你，所以服务不分软硬件。
李炎明：这个话题我很感兴趣，我一直在一线跟客户打交道，对于价格问题，是我们感到非常头痛的事情，比如你报一个防火墙，你价格低，我价格更低，后来我们终于想明白一个事情，什么事情？我们作为渠道商，我们作为经销商，我们不是要把一个软件或者防火墙卖给客户，我们的目的是从客户那里拿回更多的钱或者利润，我们发现最终的目标，是改变过来了，我怎么改变过来的？我们跟客户做深入的沟通，比如说，我们前不久，跟手机客户沟通，他们有什么需求呢？他们说防火墙、防毒墙都有了，但是有些研发的时候，行业很乱，研发人员跳槽的时候会把资料带走，我们需要这样的服务，所以这很简单，我们可以提供一种服务，在内部人员跳槽的时候，防止他把资料带走，我们给他提供这个方面的解决方案，这样，符合了他们的需求，即使价格很贵，他们也感觉不贵的，我们以前没有找准客户的需求，所以我们没有挖掘出更多的价值来，后来通过策略沟通，我们可以挖掘出更深入的价值。所以我们认为，要从卖场的思路跳过来，要从客户身上赚更多的钱，有了这个思路以后，问问客户需要什么，需要迫切解决的问题是什么？从这个角度考虑的话，我们可以卖出更多的产品，可以赚取更多的利润。
王晓民：谢谢李总，他讲的非常重要，实际上不是客户不愿意给你钱，而是你没有找到他的痛处，我前段时间听了一个演讲，UPS的CEO做的一个演讲，过去几年UPS在IT信息系统的投资，为整个UPS企业节省了两千万美金，我当时很奇怪这个数字是如何出来的？我们发现全球500强的公司，在进行信息系统建设的时候都会算一笔帐，算这个信息系统的投入会给他带来多大的回报？而国内的公司普遍的在企业信息化的时候算不清帐，可能我们中小IT企业也算不清楚帐，这可能是最核心的问题，如果算不清楚帐是无法清晰的描述合理的投资回报率的问题的，这也是下一步整个行业需要去深入探讨的问题。
我们再看议题五，在与品牌厂商的合作过程中，渠道伙伴的主要困惑有哪些？先请沈总讲一下，你跟合作伙伴打交道很多，合作伙伴都问你什么问题，他关心哪些东西？
沈嘉：我看到这个话题，我感觉这个问题应该问问在座的各位，跟厂商合作的渠道合作伙伴们，你们跟联想的合作，你们现在签约的厂商有什么困惑？从实际上来说，大家总体的目标一致，在产品的营销过程当中，会有一些差异，比如说，我们会定一些一定销量的任务，我们的合作伙伴会认为，每年的销量任务都在增长，市场真的有这么大的增长空间吗？有的时候会跟我们探讨这个问题，我想赫总应该也遇到过这样的问题，厂家的期望跟我们合作伙伴的发展是不是能够匹配起来？
我们认为这个市场有更大的容量，我们的合作伙伴认为我们现在已经发展到了极限，不可能再去更大的增长了。所以这里面可能会有这个方面的困惑，另外，包括我们有一些合作伙伴，有一些疑惑，跟厂家合作，短期的利益和长期的利益问题，如果有的渠道会感觉没有跟联想签约，我在市面上根据客户的需求寻价，也能做成这一笔生意，为什么要跟联想做长期的签约，和更紧密的合作，承接厂家销售的任务呢？
实际上，想跟我们签约，或者合作伙伴之间探讨的问题，尤其是跟联想签约的合作伙伴，非常不能理解，联想的老合作伙伴，核心的合作伙伴已经把联想当成自己的公司了，联想有什么产品的优势，他们都是非常积极的去宣传，他们如果看到了一些联想暂时出现的问题，因为联想每年都有核心合作伙伴的交流，他们就会跟我们的总裁，以及大中华区的总裁谈，我们认为联想的发展应该怎么样？我们联想的老合作伙伴对联想的发展，倾注了自己的心血，他们不惜牺牲自己的利益也要拿下一些项目，一些新的合作伙伴有一些困惑，为什么老的合作伙伴会有激情做这样的事情？联想和合作伙伴的关系很紧密，这些合作伙伴在长期的发展中看到了厂家，是跟联想一块成长的，看到了这种发展趋势，也看到了联想在每个重要战略制定的时候也带来了未来他们的发展方向，比如今天谈到SMB客户的开发，我们在03年的时候开始做这样的储备，其实是契合这个时机的，我们的合作伙伴也是看到了在很多规划方面，厂家给了他很大的发展空间，所以老的合作伙伴非常响应，新的合作伙伴也是逐步的在合作当中慢慢的去理解了，去感受到了这种文化的感染力，在后续回来得到进一步的变化和提升，另外的困惑，可能也是涉及到价格战的问题，有很多合作伙伴认为，包括我刚才透露的一个数字，上海有非常多的合作伙伴，如何保证市场的价格体系，这个也是非常重要的问题，一个好的厂家，一个能够持续发展的企业，一定是要有一个非常好的市场价格体系和市场秩序的，有了这么多竞争者，包括我们的同行，会不会出现一个问题，我们的渠道有这样的困惑，其实我们当初给他们解决，给他们一个解答，其实联想是非常看重每一家合作伙伴的利益，同时我们会有一些原则去给大家维持很好的市场。
另外一点最重要的是我们会提升我们合作伙伴本身的能力，在联想，我们提出了联想的经销商要具备三大能力，这也是今天我想跟大家分享的：第一，是快速成交的能力，这是销售的最基本的要求，要有快速销售成交的能力。第二，要有客户关系的维护和管理的能力，我们在前面探讨的是要有自己的客户数据库，还要懂得怎么分类，哪些客户是重点？哪些客户是通过简捷低成本维护的？第三，是整体的方案解决能力。这样才有提高的机会，提高之后才会给自己带来增值的部分，才能应对整个市场的竞争，我们有自己的价值，所以我们不怕任何价格的问题，这是两个困惑，新的合作伙伴会跟我们沟通，为什么有一些合作伙伴能够不惜自己的利益，跟厂家长期的合作？这样的投入，愿意跟联想共同成长，另外一些合作伙伴，新的合作伙伴会有一些疑惑，这么多市场的经销商，我们怎么能够在里面赚钱？怎么能够维护市场体系？这可能是我遇到的一些主要的问题。
王晓民：感谢沈总，她的思路比较清晰，其实我知道赫总现在在华东地区也是管渠道，你在服务业接触很多，你有什么看法，对于这个话题？
赫赤：沈总讲的很全面，很多问题在实际的渠道管理上面也有相似之处。我讲两点，我们的伙伴遇到的困惑，我们跟主要的伙伴的交流过程中，他们提到，尤其是新的伙伴加入到我们的代理商队伍里面，他们要问到，怎么能够盈利，尽快的存活下来，快速发展，这是很多伙伴关心的问题。所以我们在跟伙伴打交道的过程中，今年我们的渠道伙伴部，专门对全国的合作伙伴进行了调研，几十家伙伴，尤其是做得好的伙伴，也调研一些不成功的伙伴，到底哪些做得好，为什么好？有的做了10年，有的做了几百万，有的刚刚起步，他们的管理模式、盈利模式是怎么设立的？今年在整个合作伙伴当中会有一些建议，你处于哪个阶段？人员如何配置？我们会给一些建议，每一种伙伴成长的路径，我们会很难设置，我们设有金蝶大学，也叫做伙伴大学。伙伴总经理都可以到大学里面学经销，类似于MBA课程，但是不一样，它更接近于中小企业市场，合作伙伴怎么代理金蝶的产品？怎么做？这是我们的合作伙伴非常关心的问题。
另外一个事情，伙伴们更关心的是业务的持续发展，包括区域的划分， 必须要有划分。
王晓民：非常感谢赫总，我们有一个调查分布，我们认为厂商的政策连续性，对于保证一个健康渠道的发展是非常重要的指标。
最后一个议题，除了赚钱以外，IT商家不断进取的动力还有哪些？我跟全国上千家IT商家都打过交道，很多商家存在丧失理想的状况，很多老板都说不赚钱，他不认为自己开的一家公司是很有发展前途、很有价值的公司，这个在全国各地都可以看到，所以今天提出这个问题，在座各位都可以看到，台上的三位嘉宾在跟大家分享的时候，无论是沈总还是李总，都很有激情，激情是做一件事情非常重要的部分，我想请李总说一下这个问题，你也是企业家，除了赚钱以外，还有什么动力，在支持你每天不断的进取？
李炎明：这个问题很大，他们说过很多，这个问题是永恒的话题，除了赚钱以外，还有什么可以支撑你前进？有几个方面，第一方面，还有个人的追求问题，我个人认为，你到底要追求什么？比如我做这个企业，是不是只为了赚钱呢？除了赚钱还有别的什么追求吗？我个人感觉现在普遍的现状，尤其是经销商，目标不是很明确。我个人感觉经销商有很多方向的发展，比如，以前做家电的，国美还有苏宁，做的都很好，以前做家电的，比如TCL、康佳，他们在80、90年代是老大，这几个行业是渠道控制了天下。我个人感觉，以后IT整个趋势，是谁掌握了客户，谁就是老大，谁说了算。比如你掌握了这一批客户，这一批客户就是你说了算，这是方向问题。
另外更多的是追求和精神上的问题，包括前不久，我也跟几个朋友在一起聊天，谈到为什么很多企业能够在短时间里做那么大？而很多企业为什么就做不起来呢？这是非常大的话题，在这里提出来不一定合适，我们当时讨论了汽车行业，如果20年以后，中国的这么多汽车厂家，有哪一家最有可能成为中国的丰田呢？后来大家讨论来讨论去，我们一致认为是比亚迪汽车，因为这个老板非常有进取心，他们是按照一流企业的规模来做的，比如他在北京开一个模具厂，在松江有3000多人的研发团队，在深圳有1万多人做研发，有30多人专门做工厂，看到规模就会发现他已经发展的非常好，别的汽车公司完全没有它的规模，所以IT厂商也可以看得到，今天也可以看得到，明天谁是中国的联想？根据价格布局，以及老板的动作，就可以大概看得到3、5年后应该做到什么程度，现在一个企业要做好是很困难的事情，但是一个公司要做好，就像种南瓜一样，秋天想要收获，就必须在播种的时候选好种子。企业的团队要不断的进行调整，该鼓励的时候要鼓励，如果这些事情做好了，后来就会水到渠成，如果这些事情做不好，那么后来就发展不好，赚钱和鼓舞士气，是支撑一个企业成功的两大动力。
王晓民：非常感谢李总，他谈的这个话题，我相信会有很多的话题需要思考，我们在广州的时候听了一个很感动的故事，当时请了一个在台湾做软件的一家公司的老总，2002年这一家公司倒闭了，资本运作失败，资本链断了，很多员工离开了，这个老板本身很有钱，做房地产，这个软件公司只是他的一部分，这个软件公司崩盘了，很多员工走掉了。然后这个老板拿出他所有的家产保留了研发团队，并且给用户提供免费的服务，赔钱都要做，很多员工就不理解了，他是当时整个集团的第一名，销售类的第一名，有人认为，公司都完蛋了，我还在这里干什么？很多人都说他傻，他就说了一句话，“我们有上万名客户，如果我们关门了，这上万名客户的软件系统谁来维护？这些客户怎么办？”就说了这么一句话，非常令人感动，很多员工都回来了，把这个公司重新做起来，现在做的还很不错。所以我相信将来的IT行业的商家必须要有理想，你们在帮助你们的客户成功，我认为将来真正让我们感觉有成就感的是我们为别人作出了贡献，而不是我们自己赚了多少多少钱，非常感谢各位嘉宾，今天我们的议题到此结束，也是抛砖引玉，希望以后就相关的话题可以进行更多的交流，本次论坛到此结束，感谢台上所有的嘉宾，谢谢。
主持人：非常感谢台上嘉宾的思想碰撞，接下来进入本次活动的最后的环节，抽奖时刻，有请电脑商报社的王副社长抽取今天的笔记本大奖，由海尔公司赞助的价值6000元的笔记本电脑一台。
（抽奖环节）
主持人：感谢各位来宾，本次由电脑商报主办的2007（第二届）电脑商报中小企业市场营销创新论坛到此结束，再见！