现如今，员工不仅能接触到海量数据，而且通常还拥有非常深厚的专业知识。管理者面临的挑战不仅包括如何解锁员工所拥有的知识，而且还包括如何破除他们的惯性思维。
人类倾向于寻找符合自己认知的方式，一旦找到一种，便会故步自封。对于某一主题，如果我们拥有非常深厚的专业知识，往往就会确信自己需要寻找的是什么，并局限于此。
虽然我们能够找到符合我们认知的数据，但我们也会无意识地忽略那些与我们认知不相符的信息。这无疑使我们错过了许多发现其他方式的机会，而其他方式往往不仅能带来诸多惊喜，而且极具价值。
关于上述现象，有一个非常典型的例子：克里斯托弗·查布里斯（Christopher Chabris）和丹尼尔·西蒙斯（Daniel Simons）为研究“选择性注意”（selective attention）的概念所做的一个知名实验——“看不见的大猩猩”。
在这个实验中，被试需要观看一段视频，视频中有两组年轻人分别站成一圈，传着篮球。实验要求被试统计其中一组年轻人的传球次数。在视频播放到中途时，有一个打扮成大猩猩的成年人走进了圈子中间，大力捶胸，然后咆哮起来。然而后来，大部分被试都表示自己没有看到这只大猩猩。
原因很简单，这些被试将注意力全部集中到了统计传球次数上。这种选择性聚焦同样出现在柯达公司，该公司一直未能重视数字摄影，这很可能就是其走向衰败的原因之一；美国电影租赁连锁公司Blockbuster由于忽视了流媒体视频的兴起，而成为竞争对手奈飞的手下败将。
然而，这并非一种新鲜现象。1878年，英国邮政局的总工程师威廉·普里斯爵士（Sir William Preece）曾说：“美国人需要电话，但英国人则不然。我们有足够的邮递员。”显然，他也将注意力放在了错误的数据上。
因此，管理者需要帮助团队成员破除惯性思维。当团队成员试图寻找符合他们认知的解决方案，并在接受了第一套方案之后就停滞不前时，管理者需要让他们以不同的角度去重新思考、去进一步探索，以发现新的模式，新的模式往往能够带来令人惊喜的新解决方案。
Scurri是一家位于爱尔兰沿海地区的互联网初创公司，下文将以该公司为例来阐明，其管理者及创始人是如何通过乐高工作法来做到这一点的。利用乐高工作法开发商业模式。
背景：互联网初创公司Scurri成立已有数年，它不仅成功完成了两次融资，而且组建了一支优秀的团队。
公司奉行埃里克·莱斯（Eric Ries）所提出的“精益创业”（Lean Startup）理念，又以阿什·莫瑞亚（Ash Maurya）所提出的“精益画布”（Lean Canvas）为工具，来聚焦其主打产品。除此之外，公司还以亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）所提出的“商业模式画布”（Business Model Canvas）为工具，来拓宽其战略思路。
议题：为了加快Scurri公司规模的增长，创始人和首席执行官认为，整个团队都必须了解整个商业模式以及其中各个要素之间相互影响的方式。
乐高工作法提供协助：整个团队由7人组成，进行了整整一天的讨论。该工作坊是以商业模式画布为基础而设计的。团队以这个画布工具为框架，探索了核心活动、核心资源、价值主张、重要伙伴以及客户细分等元素。
结果：在工作坊中，Scurri公司重新定义了其价值主张，选择了两个新的客户群作为重点发展对象，并根据新客户群进一步确定了几家重要的合作伙伴。团队成员还将讨论的所有内容都记录在“商业模型维基”（Business Model Wiki）中，供后续使用。Scurri公司如今已经成功扩张到英国，完成了更多融资，并仍处于高速成长阶段。
注：本文来自《乐高工作法》
如何激发成员灵感？如何增强团队的凝聚力？如何用真实搭建构建全新知识，快速获得成果？“认真玩”会带你探索更多可能的答案。玩耍是人类的天性，会“玩”的孩子和成人都会获得特别的体验与知识，往往有非常出众的表现。
本书讲述的“乐高认真玩”方法，或称之为乐高工作法，是一种强调“动手思考”的创意启发工具，为团队提供了尝试创新、探索、连接、解决难题的游戏空间，通过让人们搭建看似简单的乐高模型，唤醒他们高度的参与感；释放人们所不知道的自身潜能、知识和想象力；深化人们对组织和自我的认识，解决组织面临的挑战，帮助个人和组织以全新的面貌发展。
