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老子说：道生一，一生二，二生三，三生万物。
金蝶的分销之路也是如此，不妨形而上学的做些思考，分销之“道” 就是符合管理软件发展的渠道规律，金蝶分销之“一”，就是公司产品领先、伙伴至上的发展战略，金蝶分销之“二”是负责分销的两个业务团队，金蝶分销之“三”就是金蝶分销发展的三个阶段，三个阶段演绎了金蝶15年不平凡的分销之路。
第一个阶段：分销探索期——众多分销伙伴慕名而来
这一阶段公司的核心竞争优势是产品过硬。如今已是配套用品公司总经理的老段告诉我，1996年，Windows平台国内第一款决策性财务软件一炮打响北京软博会，使金蝶的品牌迅速走红;1998年，公司发布了基于Windows DNA三层架构的K/3 ERP产品，更加领先于业内主要竞争对手;到了2000年，更是迎接市场出现的井喷行情，一个有过那段幸福经历的销售骨干(如今已是机构的总经理)回忆到——合同签到手软。凭借领先的产品和灵活的市场策略，金蝶赢得了国际投资者的青睐，不但与IDG携手，更在2001年登上国际资本的舞台，借助这个平台，金蝶迅速起跳，逐步在内地设立分公司。2003年，金蝶发布基于中间件技术的旗舰产品EAS，随之提出了双客户模式，这里面的双客户其中之一就是指分销客户。
正是凭借一系列过硬的产品，很多人慕名而来，成为金蝶第一批分销伙伴。如今的总裁助理兼北方区副总经理于文波、厦门分公司总经理林波同属于那个时代造就的英雄人物。如今的厦门分公司于1996年正式成为金蝶的加盟公司，当时的营业额只有几十万，而到2005年，厦门分公司实现了年营业额一千万的目标。也就是说，年营业额突破一千万只用了八年的时间;而经过2006、2007两年的努力，厦门分公司年营业额成功突破了二千万。林波表示，第三个一千万希望在2008年实现。记得我去厦门出差的时候，林波很感慨“人生有很多机会，关键在于选择。”
1996年的Windows产品拉开了金蝶分销业务第一次大发展的序幕。目前，多数伙伴的规模与实力接近金蝶的直属机构。十几年来，他们随金蝶在管理软件行业深耕细作，持之以恒，与蝶共舞，不但老板们自己实现了五子登科，他们的所有骨干员工的待遇和能力都可以和金蝶的骨干经理人相媲美!
第二阶段：分销规范期——构建有竞争力的分销管理体系
我有幸见证了这样一个发展阶段，近几年的渠道大会的主题我依然历历在目。这个阶段之所以说从2003年开始，是因为在三亚渠道大会上，Robert提出了“产品领先、伙伴至上”
的发展战略，构建合作伙伴生态链。这在金蝶的发展史上是浓墨重彩的一笔，那次渠道会议对于金蝶的发展而言，其意义不亚于中共历史上的一次具有对于中国发展深远影响的历史性会议，因为它吹响了金蝶分销大发展的号角。如果你参加过野外拓展活动，玩过“七巧板”游戏，你也许就会明白我的感受：“无论在什么时代，都必须明确自己公司的方位和定位，如果你没有明确的使命感，你就必须找到一个更有使命感的公司与之合作;如果你有使命感，你也不要谦虚，必须发出明确的信号告诉整个行业你的领导者地位，否则行业就会处在无序状态。因为，若没有方向，就没有协作和互补。”
2004年的渠道伙伴大会在珠海召开，主题是“创造变革、全面超越”。2004年6月，金蝶在北京发布KIS产品品牌，掀起了管理软件的普及风暴，而竞争对手在半年之后才喊出管理软件进入普及时代的口号。最重要的是，KIS是一个全分销的产品，从2004年起，金蝶所有直属机构不再直接销售KIS，在这一利好政策的激励下，金蝶迎来了分销业务的第二个大发展、高成长期。目前，很多核心伙伴正是因为抓住了这一发展契机而高速成长起来。
2005年的渠道伙伴大会在东莞召开，主题是“渠道细分，专业增值”。2005年6月，公司选择首都北京作为专业版的产品发布会所在地。如今的专业版真正成为当时预言的杀手级产品，这是公司对低端市场的一次战略性亮剑，“剑锋所指，所向披靡!”后来，我多次跟Robert提起这一款产品在金蝶KIS产品家族的战略价值，如果没有当时公司高层的大力推动，就不会有专业版的今天，也不会有这两年KIS的新业务增长点。
2006年的渠道伙伴大会在大连召开，主题是“决战蓝海，共赢天下”。这一年，集团将渠道部升级为一级部门。这是一个重要的信号，它标志着公司将会对分销业务给予更多的政策、资源的倾斜。不仅如此，在3月份，公司更是分拆出专门负责KIS产品和营销业务的小企业事业部，分销部门的人数得到了空前的扩张。公司“产品领先、伙伴至上”的战略成就了金蝶在管理软件行业领导者的地位，金蝶通过合作伙伴生态链计划，大力发展咨询、销售、培训、实施、服务和增值开发伙伴，点燃软件行业的渠道烽火，也让行业更多的存量资源发挥了巨大价值。这个策略将金蝶1500名家分销伙伴、2万名金蝶和分销伙伴的员工、50万家金蝶客户、每天200多万名软件使用者和上千万名从业者的核心利益连接在一起，奠定了金蝶作为管理软件产业链领导者的地位。
近几年的伙伴数量和分销业绩都实现了5倍速的增长，分销收入成为公司的主要利润来源。回顾这四年，原渠道部总经理冯颉认为，关键做了两件事情：第一件是构建了一个有竞争力的分销管理体系，尤其是分产品、分等级的升降级机制，在渠道内改变了大锅饭现状，引入了竞争机制，即便遭遇到2003年的SARS危机，分销业绩非但没有受到影响，反而因此超额完成业绩，并实现同比增长85%的奇迹，分销团队也因此获得了集团总裁奖。于是，马尔代夫的美丽沙滩上迎来了金蝶分销路上的领跑者;第二件事情是让分销规范落地，实现分销业务的垂直管理，分销部门自2005年开始推动分销业务信息化策略，在Robert的大力支持下构建了MOP平台。如今，这个平台已经成为集团营销业务的关键运作平台，2007年负责这个平台的跨部门的信息化组织也因此成为年度优秀团队，重要的是，MOP是从分销业务线开始规划完善的。
第三个阶段：分销突破期——引领分销管理模式进步
渠道的突破首要在思想和观念上的突破，我们对于分销的发展不仅仅是产品的传递、政策的宣传。根据公司的战略部署，从现在起到2010年我们要把金蝶分销队伍建设成为中国第一大渠道队伍，有效覆盖中国的每一存土地，这对分销的同事而言既是挑战更是动力，这需要我们的分销模式不断创新，分销体制更加规范，分销队伍更加专业!
2007年集团发起新文化运动，重新确立公司的使命：引领管理模式进步、推动电子商务发展，帮助顾客成功。我和家成体会我们作为分销经理人的价值就是复制成功。对于分销，不仅考虑如何构建中国第一大渠道队伍，更要思考如何让现有的核心渠道上台阶，为伙伴复制我们的梦想和文化，复制成功的业务模式，复制能力。
2007年，两个分销部门纷纷超额完成集团下达的业务目标，同比增长35%以上，标志着金蝶的分销业务夯实基础管理规范化，进入分销突破阶段;2007年，金蝶被《计算机商品与流通》杂志评选为管理软件行业的年度渠道选择金奖，无独有偶，电脑商报评选金蝶为2007年年度ERP渠道总冠军，评选KSPP(金蝶软件渠道伙伴成功保障计划)为卓越渠道计划。我们在分销工作方面，还有很多的事情需要做，只是比我们的对手更出色一些，但是相对而言，我们所做的得到了行业内的积极肯定。
2008年，当我们的渠道伙伴大会在三亚召开的时候，渠道部组织拍摄的《在路上》MV让全国的渠道伙伴感动不已，我们与渠道伙伴不仅仅是业务上的关联，更主要是彼此有着同样梦想、同样使命的合作共同体。因此，当2008年5月12日大地震来临的时候，小企业事业本部率先响应集团的号召，捐款捐物与灾区的伙伴和客户心连心，并且发起了产品义卖活动支持灾区!
我们希望金蝶的分销经理人做到“不是在伙伴那里，就是在去伙伴的路上”，我们要通过多走动的方式经营分销伙伴，帮助伙伴成功。例如：从2005年开始延续的中期渠道会议，我们在2007改变了运作方法，分成全国七个区域召开。不但如此，我和家成两人走访分销伙伴的行程估计不下20万公里，更不用说总部其它甚至包括区域、机构的分销和支持分销的同事们。
目前，我们正处于分销突破阶段，也许横看成岭侧成峰，只缘身在此山中，与前一阶段相比，我无法说出有哪些事件可以作为新阶段的标志，但是很多事实摆在我们面前，最为典型的就是K/3产品要逐步实现完全由分销伙伴化经营，这是继KIS之后公司分销战略又一个里程碑。
如今，负责分销业务的组织规模已远非2003年提出分销战略时候可比，根据集团最新的人力资源战略部署，2010年分销业务线的编制和投入将会实现更大的突破，分销业务对于集团的共献将会实现结构性增长，那时候金蝶不仅仅是一个更大的公司，也是一个更强的公司，同时那时候也会让我们每个人把目标放的更高的公司。
2008，金蝶15年，分销会因为我们而突破，金蝶会因为我们而更精彩!
在分销之路上，感谢一路支持和伴随着我们的人!
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