从这一点而言，我们认为作为一个有作为零售业，应该把向制造厂商反馈顾客的声音作为一项重要的使命。事实上，已经超越了单纯市场竞争的层次。但是，我们乐此不疲，将持续进行下去。

——服务体系的构筑和ODM定制商品的产品战略，投入的资金成本与市场开发所获取的收益是否相匹配？

当然，服务体系的构筑成本和ODM定制商品的采购成本相对提高了企业的经营成本。为了构筑完善的服务体系，我们雇佣了1200～1300人技术服务人员。同时，增加特殊的功能也会带来我们采购价格的上升。可是，如果放弃我们一贯坚持的基本经营理念，那么就意味着放弃我们作为零售业的使命。虽然我们也和同行一样极力的降低和保持成本优势，避免无谓的成本支出，但是，服务是经营的根本，我们不会为了降低售价而不顾一切的降低成本，简单的迎合顾客对价格的冲动性需要，而是通过我们的服务，将商品的功能和价值作为满足顾客长远利益的根本，满足顾客更高层次的需求，从而实践我们“一直满足”的服务承诺。

另外，2002年3月合并的Deodeo和Eiden，2005年4月全资收购的Mitori电器以及2008年9月份将全资收购的东京石丸电器，上述4家公司的业务合并进展与协同效应目标还差得很远。重复的部分非常多，其中门店系统和物流等方面的重复，导致的内耗成本还很高；售后部门尚没有完全整合，作业的效率性还有待于提高。因此，对于Edion来说，与其说追求市场成本的降低，还不如把提升公司内部效益，降低内耗成本作为重要的课题。不过，这是一项花费时间的工作。如果上述问题能够改善，向一线营业部门输送更多的人员，那么本公司每一个工作人员的生产效率和效益就能够提高上去。

——最后，您对日本家电连锁行业整合的现状和方向作何判断？

我认为，今后家电连锁行业合纵连横、收购合并的动向还将继续。12年前家电连锁行业内的大型公司有26～27家，不过，到现在只有8～9家大型的家电连锁企业，其他的公司则被撤消与合并。市场的“蛋糕是有限”的，因此家电连锁行业市场份额的再分配永远是此消彼长。作为市场发展的必然结果，我想我们行业也必然进行反复的整合。市场之光一日点亮，行业的整合也将一日不息。也许这就是中国古语中所说的“天下大势，分久必合，合久必分吧”。

备注：

Edion Group 日本第二大家电连锁企业，截至2008年3月31日共计1077家门店，2008财年实现销售收入8512亿日元（折合人民币551.6亿元）。

编译后记：

他山之石，可以为珏。日本《钻石周刊》近期推出日本家电连锁掌舵人专访的专题，截至7月2日已经推出三期，此为第三期。笔者也将陆续将四期以后的章节编译出来与诸位分享，敬请关注中国家电网、中国营销传播网、价值中国网上有关本专题的编译连载。

（由于编译者水平有限，难免出现漏译、误译、错译的情况，谨向原作者及读者致歉！）

欢迎与译者探讨您的观点和看法，电子邮件：boenmg@ce.cn