“市场由红海和蓝海两种海洋组成：红海代表现存的所有产业，是我们已知的市场空间；蓝海代表当今还不存在的产业，是未知的市场空间。
在红海中，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。但随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表亟待开发的市场空间，代表创造新需求，代表高利润增长的机会。”
以上是当下畅销书《蓝海战略》中的片断。W·钱·金和勒妮·莫博涅用形象的语言勾勒出两种不同市场的场景。蓝海战略，似乎为囿于价格战的中国企业提供了走出泥沼的方向。
反映到营销层面，蓝海战略就是企业如何基于价值创新开发新的产品，开创新的市场领域。
几乎所有企业的最初成功都是靠单一产品获得的，不是建立在战略规划、管理能力、营销水平基础上的必然结果。不同的是，有些企业能够在偶然成功后，反思过去，从中找寻到成功的基因，并根据市场情况不断进行调整，从而从偶然性成功过渡到必然性成功，从单一产品成功到产品线成功乃至跨行业多元化成功，开辟出一个又一个的蓝海。
但更多的情况是，企业虽然试图通过新产品的开发来开辟属于他的蓝海，但几年过去了，仍要靠初创时的老产品在红海里拼杀。
是什么原因阻碍了中国企业的新品发展呢?总结起来有三点：
观念束缚，制度制约，管理瓶颈。
观念束缚：新品开发需要大的投入，且成功率极低，“亏不起”是很多企业的想法，他们视新品开发为危途，作为营销核心要素的“产品”在中国企业营销战略的权重申长期处于次要的位置。在回归产品、倡导价值创新以满足消费者需求的今天，企业对产品的一贯忽视并没有得到根本逆转。
制度制约：中国企业大多没有建立能开创蓝海的新品发育的有效机制。一方面前端部门(生产部门和研发部门)对产品销售责任的缺失，导致产品技术突破的欲望大于价值创新满足消费者需求的要求，新产品失败的机率增大。另一方面，企业还不能容忍无价值新品的产生，“亏不起”的思想在行为上表现为短期利益为重，研发部门无法获得足够的空间。
管理瓶颈：多一个产品，就多一分管理难度。成熟的新品开发需要企业内部根据新品的不同时期、不同类型进行分类，按储备期、培育期、成熟期、造势型、收入型、竞争型进行矩阵式管理，而中国企业目前普遍没有这方面的管理能力。
那么中国企业又如何通过新品找到蓝海呢?
第一，要给予企业员工想像的空间。虽然蓝海的开创是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，但如果陷于红海思维，则即使有新品产生，也会一上市就会陷入价格战。
第二，要给予新品足够的空间，允许无价值的新品产生。
第三，要把产品创意、设计阶段纳入营销体系。同营销脱节的产品创意、设计生产出来的产品天生就会缺乏销售力。纳入营销体系的标志就是来自一线营销部门的意见和建议能成为研发生产部门的重要开发依据。
第四，强调价值创新而非技术突破。TCL宝石手机的成功源自万明坚对消费者需求的把握，淡化了产品的技术色彩。技术并非不重要，而是要杜绝技术崇拜，把技术纳入对消费者需求满足程度的考量中。 |
