张凤岐：好的，请各位就坐，我们的论坛将在一分钟后开始。请大家关闭手机或将它调到静音状态！谢谢！
好的！欢迎大家来到“中国电脑商年会SMB渠道年会”。这次呢也是我们第一次在电脑商年会上专门举办中小企业信息化方面的论坛。
我是电脑商报的张凤岐，非常荣幸能主持今天这个论坛并且与几位嘉宾和大家共同探讨一些热门的问题。
众所周知，中小企业信息化市场是今年IT市场的最大亮点。由于中小企业数量众多，分布广泛，厂商不可能独自覆盖整个市场，于是我们渠道商呢在中小企业市场上就有了不可替代的作用。所以，从某种意义上说，中小企业信息化市场是一个渠道为王的市场。
但我们在采访中、在日常与渠道商的交流中发现，在中小企业信息化方面，他们仍有一些认识模糊或者说不统一的地方。我们今天的话题即是就此展开的。
现在有请各位嘉宾上台。他们是：IBM整合营销部经理张艳、SAP渠道经理林桦、新锐国际高级副总裁缪芷华、大恒创新副部经理缪宗真。
我想我们这是一个开放的环境。一会在讨论中无论有任何问题，大家都可以随时提出：可以直接说、也可以写纸条给我们的工作人员，或发短信；号码是13521326079。我相信各位嘉宾都非常愿意能跟各位交流和探讨。
我们今天这个主题是“SMB IT 2.0时代的渠道商机”
这个听起来有点复杂。我先解释一下SMB IT 2.0时代，啊。现在叫什么什么2.0或3.0。这应该是IT文化的某种表现之一吧。
我们所说的SMB IT 2.0时代的意思就是“中小企业信息化进入了普及深化阶段”。这是去年前发改委中小企业司、信息产业部信息化推进司、国务院信息办推广应用组委托中国社会科学院信息化研究中心牵头组织编写的《中国中小企业信息化发展报告（2007）》中的一个结论。该报告把中小企业信息化历程分为四个阶段：一是从上世纪80年代中期到2000年，为信息技术单项应用和上网前的准备阶段；二是2000年到2007年，为中小企业信息化、尤其是网络化建设与应用的导入阶段。三是2008年开始的，叫普及深化阶段。它的具体意思是，在大多数中小企业迈入信息化门槛的基础上，深化集成应用。四是2016年以后。我们就不必细述了。
其实，简单地说，SMB IT 2.0时代的意思就是SMB信息化走过了初始阶段，进入到一个以应用为中心的阶段。“普及深化”就是要“在普及的基础上用好IT设备，让它产生效益”。
当然了，它是一个政府的分类：所以我们的第一个问题请请各位嘉宾谈一淡——作为商家，咱们是怎么看待中小企业信息化市场发展历程尤其是当下的一些特点的。他这么分有没有道理。从你们业务的发展状况与用户反馈看，“普及深化”的表现或者说特征有哪些？
我想先请IBM的张总谈一谈。IBM做中小企业市场已经很多年了，而且IBM的领域是非常超前的，有很多新的理念，新的想法，能引领业界的潮流。
张艳：大家下午好！首先感谢张主编，感谢电脑商报给IBM这个机会，让我们有这样一个场合跟各位来自于别的厂家和各个渠道合作伙伴的朋友们有这样一个交流和分享的机会。
我是张艳，是在IBM整合市场营销部负责中小企业海量产品和渠道这一部分的市场宣传工作，刚才就张主编谈的这个问题SMB IT 2.0时代，我第一次听到这个题目其实是蛮兴奋的。
其实不论它叫什么名字。说到底是说SMB。在今天，中小企业的IT信息化建设它确实进入了一个新的阶段。这点是我们有目共睹的。从我们的角度来看，主要体现在三个层面。第一个层面是中小企业自身的意识和需求相比于前几年有了一个很大的变化。大家如果接触一些中小企业的客户就会发现，其实我们中国的中小企业，大部分是非公有经济模式下运作的，所以基本上企业都属于私有或者是民营。在这种模式下，企业领导者的意识就很关键。
前几年我们跟中小企业的领导者谈起信息化建设，大部分人的理解都还是在一些外围的IT应用。比如说有多少台电脑？能不能上网？能不能接入互联网？把这个当成一个信息应用的概念和标准。我们发现在这个阶段其实已经发生了变化。客户开始随着它自身的生存和发展的一个挑战。他会看到，如何把信息化技术应用到他的一些核心业务里，帮他找到更好的一些生意，更好的机会，帮助他提升一个企业的竞争力。从客户的角度我们看到，我们现在确实是进入了一个新的阶段。
第二个层面张总编刚刚也谈了，今年上半年我们有三个政府的牵头单位，就是由发改委、信息产业部、国务院信息化办公室三个机构联合发布的中小企业信息化建设的一个调查报告。我相信在座的大多数人也都看过这个报告。这里面最引人深思的是什么呢？我们在这之前，不论是厂家还是一些机构做的报告，大部分是围绕在中企业已经有一定信息化基础的企业做的调查，有：他的需求、他的困难、他的发展方向。这次的报告有很大的不同，他的对象是那些还没有真正开始信息化建设的中小企业。他的结论里边、他的发现里边有很多是帮我们了解，到底今天绝大多数的中小企业在开展真正的核心的信息化建设的过程中，主要的障碍和困难到底在哪里？所以这个从政府的角度，有一个非常不一样的调查。
随后大家就会看到，随着信产部跟一些部委的整合，国家在中小企业信息化建设的政策方面有了一些非常大的一些改变。如果有兴趣的话，我们下面也可以交流，这是第二个层面，政府他们对中小信息化建设有一个新的认知。第三个层面是从供应商的角度，包括IBM，包括SAP、包括我们的很多合作伙伴，从事于中小企业信息化市场服务的这些厂家和公司，我们在产品设计、在解决方案的设计、在这种服务类别的设计上也都有一些新的想法，这也是跟我们几年前那种大而统一的模式有很大的区别。所以，从IBM的角度或者是从我们做市场营销人员角度来看，对于SMB IT 2.0时代，我们会有这么一个粗略的理解。
张凤岐：张总谈得很好。下面请林总谈谈。
林华：谢谢大家，我叫林华。我在SAP目前是负责面向中小企业的渠道销售业务。我想结合我们公司的情况具体一些，大家都知道，SAP过去是在做应用软件行业，特别是在大的企业里边，我们是占有垄断地位。比方说，经常讲的财富500强，里边80%是我们的客户，包括IBM，它是全球最大的IT企业，它本身公司的运作，供、销、产、存、运这些东西会跑在我们的系统上，包括微软。为什么这样讲呢？同行都要用我们的软件，更说明一个问题。但是这两年的一些发展的话，大家看到SAP越发的往中小企业走，特别是到今年以后，我们在内部组织上更加要有一个保证，就是我们要成立一个专门的渠道销售部门，这个在过去是没有的。
为什么要成立渠道的销售部门呢？就是因为SAP认为目前中小企业的发展进入了一个更加深化的阶段。比如说，2000年我们开始在做SAP的时候，有一些老板会问一些很肤浅的问题。要不要上的问题，我是不是要自己开发的一些问题。现在的话，我们的客户就认为上一套ERP系统或者说管理应用系统是肯定要上的。只是我们的很多工作就是教他要真正的想明白，让他想上，能够把这个巴掌拍下去。这就是我们要做的事情。在这个过程中，我们自己也感觉到必须要有一个渠道，要有更多的合作伙伴能够和我们合作在一起，才能把IT2.0的需求变成我们真正的商机。能够把这种需求变成厂商和渠道一起能够推向市场的一种服务和一种覆盖，所以这是我的一个理解。
张凤岐：谢谢林总。下面让我们听听鑫悦国际的缪总谈谈。如果我理解没有错的话您这一边是丛中小企业起步的。
缪芷华：多谢在座的各位嘉宾来参加这个中小企业会。我想我的答案最好是针对你们关心的一些问题，跟大家一起分享，我们跟其他两位大厂家不一样，因为我们有自己的软件，可以通过这个渠道走到最终用户的手里。我们也是集成商，同时也是大客户的伙伴，我们在2006年在英国上市，所以我们经过了很多的经历，从中小企业走到国际，今天大家听到郭总说，不能光靠点，点是孤立的，也不是单靠几条独立的线，线也是孤立的，一定要网。所以在我们最初的2000年的时候是三四十人，发展到现在600人的公司，我们在刚成立的时候，就想进入那个网。因为我们很多同事一直都是跟那些大厂家包括IBM，SAP，思科进行合作，我们的主要业务其实是业务的执行跟管理的执行，是帮助企业做这块。我今天跟大家谈的课题，大家来这里其实是想知道我们在中小企业能做什么项目？所以第一个我们来分享的是，中小企业是哪一些中小企业？第二个我们能为中小企业做什么？这个我觉得可能是大家比较关心的。
很多特大的企业里面，包括刚才的海尔，大家都很欣赏，都是一些中小企业。所以在中国中小企业里面分很多不同的规模。所以当我们作为渠道商要服务中小企业。首先，我们要把我们的客户分成类。不能把所有的中小企业都推出一个方案，因为不同的中小企业，包括刚才的海尔，其实当你接触它的时候，它已经进入了一个非常高级，能很好的管理自己的状态。还有一些非常浅的，包括郭总说的10个人到500人的都是信息化特别浅的。所以我们作为渠道商选项目的时候，必须要认清自己能做哪一类的项目？所以我们要把SMB分层分类。
第二就是做什么样的项目才能赢，客户赢、厂家赢了呢？就是客户的业务目标。刚才IDC的郭总做了很深的分析，我们现在必须要看到客户的业务需求是什么？在我们公司看来，无论你在哪一个阶段，执行力都是一个非常重要的一步。为什么这样说呢？我们可以把我们公司分成不同的类型来表达一下。其实我们中小企业0-500人的，我们都有做，我们觉得，这一个企业里面，他先要把自己的执行力做好。
刚才我坐在海尔的方总旁边，我对他说：“你们非常不简单”。但是他跟我说：“我们张瑞敏先生说：我们不简单就是能把一个简单的事情重复得做好，就是不简单。”所以你可以看到，从一个很小的企业到很大的企业，它都是首先要把执行力做好。如果大家要去选项目的时候，大家要考虑到这一点。第二点就是因为现在都是寒冬，解决他的销售的问题，要怎么把销售做好，第三点就是大家沟通的问题。所以大家在选项目的时候，必须要扣着客户业务上的需求，第三个就是说做什么样的项目才是适合自己的呢？我们今天可能有更多的时间去分享，我们怎么样去选项目，相信待会会有更多的课题，就讲这些。
张凤岐：谢谢缪总。请另外一位缪总。今天是非常巧合的一件事，这位缪总是大恒的，主要是做分销业务的，应该说本身是一个渠道商。您谈一谈对中小企业信息化、市场化阶段的一个看法？
缪宗真：首先感谢电脑商报给我们提供这个机会来学习，同时张主编也很客气请我们来讲一讲。我听刚才几位嘉宾谈了谈，我也发现，刚才张主编谈到的2000年以前、2000年到2007年、2008年以后，这样一个阶段我觉得还是有一定的道理，可能不是那么很准的每个企业都大概齐。
就像我们的企业来讲，大恒集团很大，但是我只是大恒集团IT的一个公司。就拿我们IT公司来讲，最早九几年的时候，做生意比较容易，所以对ERP、SAP都不太重视，管家婆就能做的很好了。随着时间的推移就越来越不行了。因为不准确，你的库存，包括财务应收等等都是很粗犷。随着利润的下降以及竞争的激烈，大概到了2000年上下，我们就上了ESP，后来又到了2005年上下又上了SAP，从中间来看，回顾这些历史来看，如果我们公司不上这些软件的话，当时上SAP的话也是花了400多万，对我们企业来讲也是很大的压力。到现在来看，确确实实是必要的。
像现在我们做的几个产品，比如做理光相机的全国分销，做的啄木鸟盘片，还有很多东西。就拿相机讲吧，几乎是一个月降一次价，而且那个相机是从香港搬过来的，至少要7天-10天的路程。你想，如果这个管理要是很乱的话，你这个按赚钱毛利率才不超过十个点，库存一损失都是上百亿，十几个点，你稍微管理不善，就不用做相机了。
你想大家去换算这个道理，7天-10天，你从香港上税、又是海关乱七八糟的事情一大堆搬过来，相机降价的速度快一个月，慢也不过两个月，就开始降价了。降价常常是超过10%，所以你的毛利也只有5%-10%。你的库存管理如果没有很好的软件，你从那里拉过来，然后再分到全国各地的分公司去，你这个系统要是不能够很完善、很及时、很动态的话，肯定是赔的钱比赚的钱多得多。包括财务应收，物流应收的管理，所以我认为是比较大的受益者。同时今天有很多嘉宾坐在这里，他们也是对中小企业SAP，或者说是管理或者开发这个软件，同时我感觉这个软件针对性还不够强。太泛泛，对我们来讲确实是很需要，确实也起到了很大的帮助。否则我觉得今天我们可能会在这个激烈的市场竞争中不能够生存，但是同时又感觉它针对性不够强。比如说，我们在使用的过程中，有时候想对一些数据收集或核定的时候就很麻烦。它可能是为更大的企业，物流系统，生产系统的还是怎么样，我们又没有那么大的需求，我就觉得很麻烦了。我们就探讨要这种情况下有没有更针对性的系统出来。谢谢。
张凤岐：谢谢谬总。这个应该算是现身说法。待会儿我们会讨论一些具体的，在技术方面、或者是在产品方面。现在我们还是按照原来的流程来走。
第二个问题就是，其实概念本身并不很重要的，最重要的是它能给市场给市场、或者是给商家带来什么样的影响？如果大家都认可这一个新的IT应用说话时代来临的这一个概念的话，我不知道各位渠道商朋友有什么样的建议，就是怎么样迎接这个新的时代的来临？
先请SAP的林总先谈一谈，因为刚才大恒的谬总给咱们提出了一个挑战。
林华：我这边是负责的客户群很明显，SAP划分SME我们全球划分的话，因为我们是欧洲公司，我们拿欧元来计，欧元和人民币我们简单就拿10来换算，年销售额在50亿人民币以下的就是我们的SME，我本人负责的这一块，纯渠道覆盖这一块儿是年销售额在15亿人民币以下的就是SME。15亿以下销售额的所有企业，不管是什么样的行业，如果你想使用SAP系统的话，都是由我的团队来负责销售和服务支持。我们的计划就是一定要通过SAP来做，因为SAP包括我本人过去长期的经验，就是我们和一些大的客户直签，现在的话我们就一定是通过渠道走这个软件，然后让他们提供这样一个服务和支持。对我们的渠道商来讲，是正反两个方向。一个是会有更大的商机，会有更多的机会。
大家也可以看到，现在我们SAP会接到很多有IT背景企业的申请希望能成为我们的渠道，这个也就是说本身大家都看好这一块，而且机会会更多。反过来说，从SAP严谨的作风上来讲的话，我们也给渠道商提出了一些更高的要求，同时SAP也给渠道提供一些帮助和支持。比如说，在我们的渠道部门里边，我们就有一个渠道拓展部，不是去招募新的渠道，而是对想招募的或是已经招募的我们要让它有足够的质量，能够把SAP的一些真正的服务传递下去。同时我们在成都成立了一个专门的部门，他们是足不出户的，叫PSD，这个部门的话，比如说我们的合作伙伴内部系统的搭建等等方面的问题都由我们在成都的PSD部门替他解决。面对市场的时候，如果我们要面对一些客户的时候，就由我这边来负责。渠道这边有一个长期的发展策略和计划的时候，我们就由这两个部门提供一些服务和支持。
所以在这种深化的情况下，从我们的观点来看，第一机遇是很多的，第二机遇多的情况下，我们必须要保证我们推广出去的或者是传递出去的服务和产品是有质量保证的。所以我们必须要给我们的渠道商有足够的要求。我们也不能光提要求，提要求的同时，我们在组织上、理念上、行为上，我们也提供一些保证，能够让我们的渠道得到很好的支持。
刚才缪总讲的这个问题，我个人是这么想的，SAP这个系统，我们可以把它做得非常精细，我经常举的一个例子，一个高档的汽车和一个低挡的汽车，它都有轮胎、都有发动机，那为什么高档的汽车会那么值钱啊？有的时候是几十倍的价格。我经常用一个词就是“美在细节”。我本身在SAP待了八年，大的企业、小的企业我都签过很多，深有体会。它做的很细，想的很细。比如说，管一些东西它可以管到每一个零部件、管到每一张纸、管到每一根铅笔、管到每一个人，都可以管。
但是我们还有一句话：“管理它是有成本的”。假如一个小的企业，你把每一张纸管起来其实是没有多大意义的。比如说百十来号人的一个企业，你把每一根铅笔都管起来也翻不到天上去。反过来，如果我们对一些大企业的话，如果把它管起来的话，办公费用你稍微节省一点点，这个就是一个很大的数，我们在面对不同的客户，实际上它做的时候跟合作伙伴一起，对于企业里面做的某一个东西的深浅度是不一样的，我们站在某些比较局部的地方，有时候会感觉到好象做的不是很深入或者说某些地方做的太过深入把自己的手脚都给捆住了，实际上从我的观点来看我们实际上是希望站在一个公司的层面上面看，哪些地方就是要管住，管死，哪些地方把他做的深度不要做的那么深，因为有的时候这一种灵活性，跟业务人员的灵活性跟规范性做的时候也要掌握一个平衡。再一点的话，就是说我也知道大恒前几年上了这个。那么上了以后，随着公司的发展或者业务的发展的话，假如中间有一些需要调整的，我们有两个方法。第一可以和内部的项目小组的人去沟通。第二个就是和我们的合作伙伴去沟通，还可以直接和我们沟通。这个SAP系统里面我们要调整它都是非常容易的。
所以我总结一下，给市场和带来的变化就是机会多了，要求也高了。SAP在这两方面我们都有考虑，谢谢大家。
张凤岐：听出来了，随着公司的发展和规模的扩大，还要不断在信息化方面投入。
下面请IBM的张总谈一谈。IBM去年好象推出了一个易捷计划，面对中型企业的计划，这个也是加大的扩展渠道的力度，这个是不是也跟市场变化也有一定的关系，它能给制造商带来什么？
张艳：准确地说，IBM有自己的一套针对中小企业的易捷系列解决方案。也就是说它是在四年前从美国开始，在全球推出的针对中小型企业的一套一系列的方案。去年我们更名为易捷优势，在易捷系列解决方案的基础上，又上了一个台阶。
谈到跟在座的各位渠道公司的关系，我愿意分享几个数字给大家，从IBM看到的中小企业的数字来看，刚刚在上一个IDC郭总的演讲也看到，如果把今天中国IT投资的份额，我们分成大企业和中小型企业来看的话，过去这几年一直到2008年，当大型企业的IT投资的增长速度是以12%-13%的速度在增长的时候，中小企业这块IT投资的增长速度是30%。这个数字就吸引了很多很多的人。
也给我们一个信号就是从市场的成长来看，中小企业是大有所为。第二个数据是从我们的分析来看，我们发现有60%左右的生意，因为IBM现在不做PC机，我们现在是做服务器、存储服务和软件这方面的，从跟我们有关的这些来看，60%左右的生意都是从非北京、上海和广东这三个地方来的。这代表，今天在更广阔的地大物博的中国版图上，中小企业的IT投资是非常蓬勃的。在这个基础上就能看到，IBM今天呢，大家都知道，我们跟SAP不太一样，我们是不做应用的，其实我们在在中小企业的市场耕耘上是非常大的要借助广大的渠道公司跟我们一起来做事情。包括刚刚也谈到中小企业的需求，虽然它小，但是它的需求很可能是多样化的。所以，就这些大厂家来讲，可能很难做到以一满足百。这就需要广大的解决方案供应商多做一些事情，跟一些国际厂家联手开发中小企业市场。
从我们的角度来看，IBM内部来看在七个销售渠道里边，包括四个半都是我们的合作伙伴。除了我们的产品销售人员、我们的业务代表之外，我们有总包，我们也有区域的ISA，也有区域的SI集成商，包括我们在2006年做的“蓝天碧海”这个项目，大家可能都有所耳闻了。IBM在全国320个城市招募我们的合作伙伴，做包括硬件、软件到一些标准化服务的合作。针对中小企业。所以这就能看出来，今天IBM中小企业里边有55%以上的生意是来自于我们的渠道合作伙伴。这里给大家一个信号是说今天从IBM角度来讲，我们有大量的资源会投到去支持、去发展、去配合我们的渠道公司，把中小企业市场这一块做起来。无论是从技术、产品、市场支持和业务扩展几个层面，我们都有很大力度来做。说到服务于渠道公司的IBM的角度来看，我们有几百人的团队服务于渠道，包括给渠道公司提供各种各样的支持，光从市场推广这一块，我们就有大概15个人的团队专门来跟大大小小的渠道合作伙伴一起合作联手做市场推广，找到市场的商机。这是我们看到的一些状况。
张凤岐：下面我们请鑫悦国际的谬总来谈一下。可能大厂商他会提到一种方式，新兴的厂商和渠道会不会有另外一种方式。美国互为渠道的方式很多，对于小型方案商或者说集成商跟中小企业开发商。
谬芷华：很有幸去年我们也是渠道商之一。今年我们就跟IBM的一个部门合作的一款产品。但是我建议大家作为一个渠道商去思考，我去做哪些客户，哪些生意还是我自己能力能够做什么，而且我的客户需要从哪些角度来看这个事情？你必须要把这些中小企业客户分成不同的类别，客户本身需要的东西其实你要从它的业务来考虑，他不一定是说他需要的是功能，他需要ERP，其实它并不只是需要ERP，他需要在业务上解决某一个问题。你考虑到底要不要上这个项目，你必须要考虑你自己能不能为这个客户服务好。
因为我知道，渠道商自己手里都有一些自己熟悉的客户，不能为了一个项目做假的。所以我非常有幸的是在今天早晨去展览的路上认识了广东的一位渠道商，我邀请他来参加这个会，他也是上了ERP的，作为最终用户上的ERP，他觉得非常值，因为这个正好是他需要的。他没有想到的是，它的最终的使用者就是他公司内部的人员，对于这个信息化的接受程度。对于一些做的很好的信息他们很有抗拒性的去录入和应用，所以我想大家去思考这个问题的时候，你必须要帮助你的客户去部署、准备你的客户能接受你的信息化。另外就是把你的信息化分成不同的阶段，慢慢的把它用好。我说到这里，那个王总非常同意我的说法。
在一个企业里面，要想信息化，你首先第一步要养成使用信息的一个好的习惯。然后，如果让他录入什么信息他都没有习惯，让他一下子上一个中型的项目，可能他也很难接受，可能能赚到第一笔钱，但是再下一笔就赚不到他的钱了。我们在考虑项目的时候，我希望大家去考虑，你如何在引导你的客户创造一个新的价值？刚才谬总就说了一个个性化的问题，我跟大家分享的是这一个考虑，其实我们的中小企业里面参差不齐的。它的三个领域是你要考虑的。第一是规模和能力，第二就是职位跟权位的分配非常明确。第三，它的监督力度是不是足够严密。如果这三个方面都不达到一个程度的话，你要帮他想一个解决方案就不要想的太深。你只能取得它的共性里面的管理，共性标准化的一些产品，就像谬总所说的个性化。你要了解你的客户特别的个性的业务需求，而且通过做这个产品，是不是能够达到个性化的要求起的一个作用。我为什么要讲到这个呢？如果说我拿到一个特别好的产品，我就能为客户服务。我就能赚钱，这个决定就太粗犷了。
我希望大家的决定是，我这个客户到底有没有能力进入这个个性化，他的个性化可能自己没有想好自己的需求，没有估计好自己的能力，你帮助他个性化了之后他的后果是什么？他在不断的给你改，他不断的不满意，他不断的不验收。其实你要想清楚你这一个项目是不能为你带来效益的，我们做应用化，为客户带来信息化的一个价值，我们必须要想好了我们的用户是不是能够接受这一个信息化的力度。今天那个王总就说了，我的信息化是想先让我的客户先习惯怎么使用这一个信息，一步一步的走，但是他现在已经上了这个项目了，只能够把它变成一个阶段一个阶段的来，让他的最终用户，公司里面员工能够享受到这个效果。所以我是从各位的角度来看，中小企业是很需要信息化，但是我们不要参与进去太多，需要你个性化的一些项目跟产品，除非你服务的中小企业就像海尔这样已经很大的，已经到了管理程度很好的企业。
其实中大型的企业有三类。大家可以考虑一下，第一，你上这个项目之后，可能有一定的要求你的IT能力能够达到的，第二个对于大型项目可能对于一些顾问型，流程上面一揽子全包给你的，比如说IBM拳头的专业服务部门，我们也是他们的供应商，他可以外包一些项目出来。比如说呼叫中心，知识库，呼叫中心这一类，如果你有这一种能力可以接这一种项目。第三种就是更大型的项目，可能更大型的公司，他可能把自己的非核心业务外包出来，所以可能是各种各样的，帮你采购、物流，这些都是你能够做的。所以当大家看好一个项目的时候要看清楚自己的能力。重要的是，不是这个项目好不好，如果是出名厂家都是好的，你自己本身能够够得着的客户是不是能够接受好的项目，能不能接受这个服务，我们不能看到是只有中小企业，什么企业都能够提供，所以我希望大家能思考深一点在这方面的问题。
张凤岐：最后请谬总来谈一谈。因为咱们本身就是渠道商嘛！
廖宗真：这接触渠道这么多年来，我感觉这几年随着市场竞争的激烈，有人叫洗牌或者怎么样。就拿今天来讲IDC的郭总也在讲，其实今天分销已经是四大比较大的公司了，我们都算是很小的了，就形成了大的越大，小的越小这样的形式分化了。从今年的情况来看，我去跟我们的零售商去了解了，他们说很难了。有两种说法，有一种说法告诉我70%的都在亏损，说的更绝对的说是90%都在亏损。所以我想，企业它未来，首先它会在这个恶劣的竞争的环境中，会有一部分人被淘汰，会有一部分人剩下，在这种机会下，他的老板或者是主管，一定是想到怎么提高效率，管理效率、人工效率，资金效率等等。所以我想，这几个方面的应用前景还是非常广的。
张凤岐：好，谢谢谬总。刚才探讨的都是一些比较宏观的，或者是理念式的问题。下面我们探讨一些具体的跟业务密切相关的问题。第一个问题是从一些电脑厂商行为当中引申出来的，电包括戴尔、惠普跟联想他们开始推行有偿的标准化的服务，他们认为第一中小型企业是需要这种有偿的标准化的服务的，第二，有偿的标准化服务也非常适合中小型企业。我们对有偿标准化服务的定义是什么呢？第一它的明确的计量单位比如说是一年，或者是一个月，另外它也可以是标地，可能是电脑，可能是其他的商品的解决方案，标准化服务非常标准了以后，第一可以降低成本，第二它也便于大规模的销售，因为它可以去走渠道。标准化以后，它就可以更好的通过渠道去销售。因为为标准化服务销售方面应该说软件厂商比硬件厂商更领先一部或者换句话说他们更适合于做这一种服务的。各位都是软件厂商，我们怎么看待销售标准化服务的，还有在把握商机方面提一些建议？我们先请林总来谈一下。
林华：实际是两个问题，一个是有偿，一个是标准化，SAP在过去的很多年在给客户提供这些服务，体制方面、流程方面是标准化的。但是做成一个什么东西这个不是标准化的。我们面对不同的行业，甚至是同一个行业的不同的企业，我们可以把它做成千差万别的。比如像我们做的海尔和海信，他们内部做的就是完全不一样的。海尔和海信它内部的信息化建设的最骨干部分全都是SAP的系统。但是我们为了保证千差万别的项目能够把它做的很好，我们在内部的流程上面和内部的质量要求方面，我们是有一定的标准的。
比如说，我们做一个项目，它不光是把这个项目做完就好了，内部的一些除了系统本身的准确和严谨之外，还有对人员的培训和对人观念的一些转变。实际上它是围绕这个项目非常立体的一些方方面面，它都有一些做法。而且这些做法都是从SAP这个角度提出标准的做法。现在我们面对中小企业，我们把这个标准进一步引申，就像刚才张主编讲的，我们推出的一种套餐式的ERP，你刚才讲的标的，我们现在讲实施范围，或者是我们要实施的流程，我们是标准的。第二个我们的时间是标准的，原来做项目做6个月，做的非常复杂的时候，可能要做8个月、一年。它所带来的价值也是不一样的。SAP我们有很高的客户满意度。
很简单的，我们能让我们中小企业的客户接受或了解这个事情，我们把标地标准化，第二个时间标准化，第三个把它的价格也标准化。在这个过程中，我们和我们的渠道商面对不同的行业，细分的行业，SAP软件我们推出的时候有二十几个行业的版本都在里面，我们在细分行业里面，比如高科技制造，可以细分到OEM制造，没有品牌的制造。我们在消费者行业里面，我们可以做的，就是有品牌的服装的制造，就是这样的一些企业，在一些比较细分的行业里面，我们和我们的合作伙伴，它的贡献就是说在高科技行业里面，SAP已经做的很强它在里面更加细分的行业里面，加上自己的特色，更进一步贴近这一个细分行业客户的需求，把这个应用做一个套餐，打成一个包像麦当劳一样的套餐一样。
我这样的套餐有一个什么样的好处呢？它简单明了。然后拿到客户以后，就是在最短的时间以内，少的投入的情况下得到最大的回报。学物理的人都知道这样一个饱和曲线，前半段投入是一点点的时候性价比最高的。往后的话，我们要做的非常精细的时候，可能出十分力得到回报只有两三分。我们通过前面的做法出两三分力可能得到数倍的回报。这样的过程来讲的话，实际上对我们的渠道来讲，它是有一个投入的。在做的过程当中，当然是有偿的。反之，如果这样做的话，我们的渠道可能SAP，对于它进入SAP生态圈大家庭的门槛可能比较高。
我们也推出了其他的几种计划，一种叫商机引荐计划，你可以把商机引荐给渠道，或者引荐给SAP，通过大家的共同合作的话，当然SAP内部有一些审查，合作成功以后，这样的一种合作伙伴的话，他也可以得到自己的一些有偿回报。另外SAP要推出EBM简而言之相当于SAP二级代理商的政策，这一种政策推出以后，主要是为了降低合作伙伴进入SAP生态圈的一个门槛。这种二级代理的话，我们要合作在一起工作。刚开始的这一两年的话互帮互衬，二级代理会给我们的一级制造商带来很多的商机、带来一些本地化的覆盖和支持、带来一些售前和售后的一些支持。我们的又会给二级的经销商进行培养，培训，让它了解这么一个系统到底应该怎么样做？这是SAP目前正在做的一些事情。所以SAP坚定的认为，这是我们面对中小企业，在未来的两三年时间内是一个增长点，而且它对我们的渠道建设是大有裨益的。我们的渠道通过参加这样的一些活动，这个渠道我们是分成不同层次的，我刚才讲的有三种合作伙伴，通过跟SAP一起把这个服务提供给我们的客户的话，它本身的价值也能得到体现。
张凤岐：下面请鑫悦国际的缪总谈一谈。好象你们的产品都是模块化的。
缪芷华：其实我们今年跟IBM捆绑项目，因为IBM今年要打造执行力管理提高的一个季，它每一个季都是围着执行力提高的一个主题，所以我们标准化的软件可以搭配一个硬件去购买。我们还是渠道商的角度来看问题，如果我们选一个产品，我们先要看看我们的客户对于标准化的内容是不是认可？就是刚才所说的，如果你注意到客户的运营里面的重要环节之后，我相信今天我旁边那个渠道商，他作为一个最终用户，会希望厂家给他提供更个性化的支持。所以如果你要做这种跟人家的运营紧密挂钩的产品，你必须要有很强的，很清楚的说法能说服这个领导，跟整个企业，说我这个标准化的东西，你需要明白它的后果的。如果这个标准化的价值你是认可的，你这个项目你就可以作。如果大家不在开始这个项目的时候说出来，其实中间这两个是矛盾的。中小企业大家也要明白他们对IT的需求定义是不明确的。他以为软件什么都可以改，标准化我觉得大致化就可以。当他一上马的时候，他的心情是不一样的。大家谈的时候是很好的，当他进入到第一线的时候，这个项目的负责人受的压力是不一样的。所以如果大家要考虑标准化的产品，必须要明确使你顾客知道这个标准化的价值是符合他有共性的业务。如果他的某一块业务，他非得要信息化的话，而且要跟标准的内容不一定挂钩的话，大家就必须要考虑。如果你签订这一类的项目你就会有很多人力的成本。如果客户对这个人力成本愿意给你有偿的话可以，如果不是，很容易就陷入不是很有利润的项目里面。标准的项目是必然趋势，但是面对中小企业我们要选我们的客户要非常的小心谨慎。这是我们对大家的忠告。
在我们公司里面有四个部门，这里有一个部门是专门做标准化的产品，就是说提高执行力。所有的公司，包括大企业里面有一个业务变化的部门，包括银行管理财的。他们都会提升执行力。但是到他大的业务，比如要建立呼叫中心，呼叫中心是很标准，他的个性化还是要有的。那么你要考虑自己是否能做这个项目。到了再大型的项目像通用这一类的客户，可能他的流程上不是一两个IT就可以，整个战略流程上面要像IBM，SAP，思科这一种大型的，包括SAP，这一种大的投资理念的一个东西来做，我们去考虑一个项目，不要单纯看这个项目的好跟坏，必须要看客户的接受能力，自己的能力，然后说的很清楚，你拿到这个拿到什么价值，就会很快乐的在一个客户领域做的很深。
张凤岐：谢谢缪总的介绍。
在这里搞一个现场调查，我们刚才谈了其实基本上都是软件厂商的标准化服务，但是现在硬件厂商也开始推有偿的标准化服务，而且他们是希望通过渠道商来销售的。而且能够给渠道利润跟返点的，可能现在是处于起步的阶段。我想看一下，现场商家，就是开展过这种业务的请举一下手。
比如说卖电脑，有一种叫“硬盘不返还的”的这种服务项目。需要用户在购买电脑的时候付费购买，它是一个什么意思呢？就是这个金融，尤其是保险用户，在电脑退役之后，他希望这个电脑得到处理，但是硬盘要自己保留，就是这种服务。我不知道在座的都了解不了解？看来这个市场还是处于萌芽期。大家都不是很了解。我想问一下IBM的张总，您讲一下这一个东西对于渠道商是否能增加他们的盈利点？
张艳：大家的传统的印象就是觉得IBM是属于转身比较慢，我们的反应看上去相对迟缓一些，相对于一些中小企业，但在中小企业市场开拓这一块，IBM属于跑得快的。一溜烟跑得很远，然后发现几年之后发现大多数厂家就跟上来了。在标准化服务这方面，IBM做几件事儿，一个是软件，虽然不做应用软件但是做软件中间件，还是回到针对中小企业推出的易捷系列解决方案里面，包括数据库软件，办公软件，DB2这样的软件里面都是采用标准化，模块化，传统IT服务软件都是非常复杂的，针对银行，电信这样的大企业，后来我们推出易捷系列解决方案是针对中小企业，包括为中小企业服务的软件开发上可能需要一些简单的，模块化的，价格不是太贵，开发起来，管理起来，学习起来不要太复杂，这一个IBM在软件上面首先推出了标准化和模块化的概念，并且现在在产品线里面已经适用起来。包括新用户这一边可能有一些应用也会在标准化的软件应用上面进一步的开发的。
第二类不知道各位有没有听说过易泰达。泰达足球队大家可能都听说过，由泰达做园区管理，IBM跟泰达签了一个协议，我们有一个蓝泰科技这么一个机构，来做一管通，来做了一个标准化的合作。它的工作园区里面中小企业的一个状况觉得中小企业觉得投资IT门槛比较高，也比较复杂，没有专业的技术人员。所以把这种服务做某种形式的外包，泰达科技就和IBM做这样一个联手的一个外包服务。企业就是通过月付费的方式，比如1500开始起，你也可以选择你所需要的模块，根据你业务发展的状况加模块，一方面保证的中小企业安全的起步。另外一方面，也给未来的业务发展对IT进一步的提升留出了一定的空间。所以IBM主要是从这两个方面来做。谈到硬件这一部分，在座的可能有部分人是做硬件产品的。据我了解，像硬件设备的选件，保修以外的一些服务，这一部分还是给我们的渠道合作伙伴留下了很大的空间。你们可以看到IBM无论什么场合的服务器，包括存储设备的广告里面从来不会把选件的一些所谓市面价我们不会选，我们希望给我们的渠道合作伙伴留出更大的空间。在一些外围的，你们比较能够掌控的一些技术和设备上面，有多一些的利润，有更好的一些成长空间，这是我们的一些做法。
张凤岐：谢谢张总的介绍。大恒的谬总，我们是代理硬件产品的，如果说他们要有偿的标准化服务，比如说有延保类的服务或者是提供上门维修的这种服务，我们会不会去销售？
廖宗真：这一方面我觉得随着时间的推移大家的意识会多，从过去十几年甚至二十年来看，中国人不太重视软件，只重视硬件，不太重视服务。其实20多年前我就搞过计算机的引进，包括从国外引进计算机等等。硬件跟客户算帐好算，一百万美金什么的，一说软件他就不接受了。他觉得100万美金买软件，就一张盘，他就不能接受。但是今天已经好了很多了，有很多人已经开始用正版软件了，包括服务也是一样，其实我们以前做系统集成到我们公司现在做系统集成，好象前期把项目签下来赚了很多钱。后面又收不回来钱，所以整个项目下来根本就不赚钱。原因在哪里，今天你们提出的口号是很好，既然是有偿服务，就必须要标准化的，不标准的话就不好收钱。一大堆的问题，不标准所以没有办法，前面收的钱后面都赔进去了， 所以我觉得从这个角度来讲，把这个服务量化，标准化，这样才确确实实是一个推进包括软件在内的发展，我们公司有一个软件部门，叫CAD的软件部。这个软件部我不是特别了解，但是我知道在我们的隔壁，本身有一个自己的CAD软件，同时还代理CAD软件，他们的销售基本上是有一定的标准化的，如果不标准化的话特别是软件的生意是很难。因为你卖一个光盘一本说明书。卖人家30万人家不接受。所以你后面要有一套标准的东西。
张凤岐：谢谢谬总。希望在座的商家能够关注标准化的市场，因为对于渠道商来讲是一个商机。下面一个话题是关于市场培育的，我以前做过一个培训，是做IP电话呼叫中心的。相当于一种托管的服务。培训应该说搞的挺好的，面对最终用户，大概有二三十家，而且形式也相当的多样，也相当的成功。它是一个软件产品介绍和服务的介绍，另外还有营销理念的介绍，做呼叫中心可能和植入营销的营销理念是密切相关的，另外还有一个用户的说明，就是怎么用它的产品，能算出来一个电话大概能产生多少收益。是相当成功的。但是我当时还是产生了一些疑问，第一个参加的人数，大概就二三十家，其实中国中小企业是成百万上千万，如果这么搞下去，成本到底有多大？第二是在场的很多人来了可能也不是相关的做企业信息化的，而更多的是做销售的人，其实来参加这个会也是来推销自己的东西的。借着参加这个会也是开展自己的业务，这里面我就有一个疑问，作为厂商直接培训终端用户到底有多大价值，现在据我们了解许多厂商其实更注重培训终端用户，而不是培训渠道商，培训渠道商可以授之以渔的，不知道在座几位是怎么看的，是培训终端用户更好呢？还是培训渠道更好？我们先请IBM的张总来谈一谈。因为IBM的合作伙伴最广，大概有上万家。
张艳：这个提问蛮好的，跟各位都有关系。我们今年上半年做了一个调查，我们在今年上半年，针对中小企业推出了东方系列服务器，可能在座有些人知道，X3610和X3100我们基于X86基础上面一个低端服务器。我们这个产品是3月份上市的，正式有广告和媒介的推出。6月份的时候做了一个调查，看我们的这个客户，中小企业客户知道东方系列这个服务器都是通过什么渠道知道的？非常有意思。有将近50%的客户都说，是通过我们的代理商知道的。IBM出了新的产品，所以这个让我们也很欣慰。相信包括林总这一边SAP，当我们推出新产品或者新方案的时候，竞争厂家已经把客户和渠道作为同样重量级，甚至渠道是更重要的一个宣传的对象。就是说我们的新产品，新技术，新方案一定要让我们的渠道合作伙伴新知道。不能等客户问到我们合作伙伴，合作伙伴还不能厂家推出什么样的产品，所以这一点可以看出来IBM在这方面是非常的重视的。刚刚我业介绍我们有大概15个人的团队是专门做渠道的市场推广，他们每年手里有一些非常可观的经费，来做一些渠道合作伙伴的支持，也包括培训。IBM在2007年的时候成立了IBM渠道大学。
我相信有很一些合作伙伴也是这所大学的一个成员，这个大学里边，为什么把以前做的很零散的、无序的一些渠道培训整合到一个渠道大学平台上面？我们也考虑到，今天渠道合作伙伴自身也在发展，发展的过程当中可能今天在这个企业里边担当不同的角色，就导致你有不同的需求。比如说，渠道里边的公司的老总，负责技术的、负责销售的、还有我们一些具体的技术人员和销售人员。在IBM的细分分析以后，我们就在渠道大学的平台上，开发了行业学院、管理学院、技术学院等等，还包括我们的一些销售培训，我们就希望以一个非常全面的视角来给渠道代理商提供非常全面的培训和支持。所以说毋庸置疑这一个议题我们是非常非常重视的。对我们最终用户的宣传是齐头并进的这样的一个情况。
张凤岐：谢谢张总的介绍。下面请鑫悦国际的缪总谈一下。据我所知，咱们好象是两条腿并行的，在培训市场方面会不会有一些其他的做法？
廖芷华：我先作为我们的厂家他一下我们怎么去看培训对于渠道的作用，我们的渠道也是很奇怪，既有传统的渠道，还有客户自愿赞成我们的渠道，我们现在都说执行力，包括业务的执行力，还有管理的执行力。当我们跟这些客户去讲的时候，我们就回跟他说，如果你要强，肯定不是你自己一个人强，肯定是你的上游也强，下游也强。当PC业务还在IBM的那个年代，我们的董事长包括我们，都为PC部门的渠道做了不少的讲课和培训，所以这块我们还是有点经验的。我们把这一快叫做名门名家CEO，这一年我们在中国已经做了130多场了。
回到我们的渠道，我们的最终用户就觉得确实是我们说的对。当他用这种很简单的方法把他的执行力提高了，他就成为整个生态链，变成整个执行力的提高。所以在我们的课程里面，有时我们搭一个平台，现在很自愿的成为我们的渠道来讲课，令到他们中层领导本来很困惑的一些问，员工很困惑的问，员工很困惑的一些问题得到了解决，达到什么效果了大家来分享。这个效果其实是最有效的。另一方面，我们也请一些传统的渠道来听，就是原来是我们的客户，现在变成我们的渠道过来讲课，他们就特别有分享那种激情，分享这个项目的经验，所以作为厂家来说搭建渠道是一举两得的，效果也是非常之好。对于我们来说，我们不但希望我们的渠道是第一个知道我们有什么新的价值能够提供给我们的客户，其实我们是通过他们的应用，他们第一个把这个应用体现出来了，能够马上把他体现的这个经验变成一个变成一个可分享、可复制的一个知识传递给我们的那个渠道，所以我们就觉得，作为厂家去搭建一个平台给渠道去表演、去分享，其实这个方法是一个三赢的一个局面。如果事后大家对这个很感兴趣的话，我们愿意多谈一些。
张凤岐：下面我们请SAP的林总谈一谈林总就是做渠道、顾客，是不是在渠道方面有很多的心得，从您的工作角度谈一谈。
林华：首先我要强调对渠道的培训是非常重要的，非常非常重要，所以我们在组织上，刚才我也提到就是SAP这样的一个部门，这样的一个部门就是对他们有培训，也帮助他们做自己套餐式的产品，多客户建立一个SAP对内部的一些质量的保证体系。我本身也组织过几次对他们的销售和授权顾问的一些培训，这是非常重要的。因为只有把这个渠道真正的培养好、培训好以后，我们才能达到两个目的。
第一个就是说能把我们想做的事情，一传十十传百，这样放大级别的传递出去。这样才能覆盖整个市场。第二个是我们反复强调的，就是做一件事情要把它做好，每一个中小企业我们必须要赢得一个很好的口碑，我们不能因为有一些企业很小，我们就随随便便应付它甚至对付它。做的不好的一般是两个原因，第一个是你态度上的问题，第二个就是能力上的问题。所以我们首先要从培训方面，我们要让他们知道，我们在态度上面，对每一个客户务必要非常的认真、专业。然后要让他有一个很高的投资回报，然后要有一个很高的客户满意度。第二个，在态度上有了这样的认识以后，我们要保证我们的到在能力上面具备这样的素质，比如说我们的客户遇到一些新奇的需求的时候，我们应该怎么样去处理？遇到系统发生故障的时候应该怎么处理？遇到紧急的业务发生变化的时候应该怎么样去处理？所以对于渠道的培训非常重要，而且目前我们也一直在做。
对客户的培训实际上也是很重要的。我的理解分为两个层面，一个层面是我要对客户认识方面的培训，就是我要做哪个项目，对客户内部高、中、低层的人进行培训。这种做法在SAP的实施的方法论上，我们有一套标准的要求和流程，我们每做一个客户的时候，要进入到客户的里边去，要进入客户内部，一定要从上到下要有很好的培训。可能在某些企业我们还进行考试。这样才能够真正的保证我们不但能把这个项目建设好，而且让它的人把它用好。反过来，也能够保证一个比较好的客户满意度。
还有一层意思就是说，我们面对泛泛的客户而言，就是我们要培养这个市场的一种做法。SAP过去这个市场的声音是又大又小。为什么叫做又大又小，大了大家好象都知道SAP这样的一个公司，好象一些大企业喜欢在用。小是说我们市场上可能广告或者是市场活动做的比较少，目前SAP在厂商这个角度来讲实在纠正或镇是在改进这样的一种状况。所以我们在一些杂志上面，或者是在一些论坛上面，包括像今天这样的一个活动实际上从厂商的角度，我们更多的给市场传递一些声音，SAP就要做中小企业，做中小企业很重要的就是要和企业一起，而且我们要把全国的除了一二级城市以外，三四级城市我们都要覆盖下去。而且我们的渠道分为不同的一些层次，把这些声音通过各种场合把它传递出去，传递出去的话，也有两个好处。一个是跟我们的客户互动，共同进步，同时给我们带来更多的商机。第二个好处实际上就是给我们渠道合作伙伴很好的一种支持，因为通过SAP出面做的一些市场活动的话，我们的很多合作伙伴都希望SAP能够多做这样的一些活动。
张凤岐：谢谢您！下面我们顺着这个话题来探讨一下渠道商信息化的一些问题，其实这个和上面的话题是有相关性的，其实也是市场培育的这么一个问题，因为绝大多数的渠道商本身就是中小企业，这个是我们的一个基本判断。而在信息化方面，样板工程应该是非常有效的一种手段，所以在做信息化方面，信息化的商家是否要首先做信息化？是否应该成为信息化的榜样？可能每个人认为它应该是自然而然的，但是也有一些不同的看法，比如说，美国的国家队的游泳教练，实际上他本身是不会游泳的，但是在信息化市场上这种情况是不是正常？我也想听听咱们这边对于渠道商信息化的情况的一个判断，能不能给他们自身的信息化给出一些建议？我想先请一下鑫悦国际的缪总先说一下，因为刚才您谈了，其实有一些渠道是咱们的用户，用的很好，所以成为渠道。
廖芷华：其实我还是用渠道角度来看这一个事情。对于我们来说，跟我刚才的理论还是一样的，如果我们渠道都是很强，他的管理很强就能够应付持续发展。其实我们心目中有更大一点的抱负和愿景，中国崛起，为什么中国文化那么丰厚，中国人这么聪明？但是我们在经济发展上面稍微落后于美国和欧洲，美国和欧洲在这方面很早就成立了应用的管理框架方法管理他们的业务，什么是管理框架呢？其实就是把简单有效的事情，你能重复得做的最好，这个就是管理框架。我们这个推广执行其实是跟管理框架非常有关的。我们探讨这个问题我是这样看的，如果作为大家渠道作为共同一起发展的道路上面，如果大家都能把自己的执行管理做好，就是一个非常好的共同发展的步伐，因为大家可以共同进入一个网里面，因为我们公司在一百多场的讲课里面，都讲到，在IT业市场不是很热门的时候，为什么我们看中这一个行业？其实就是看中很透明，能够预测。
IBM融入到文化很深。你计划执行检查改进这一个循环你这一个管理就可以做好这一个事情，就可以把业务做得更好。但是这些都是在大企业里面已经融入它的文化，但是在中小企业里面不一定能懂得这个方法。所以我们日常的经营里面，我们把这个管理方法存到我们的渠道，这个渠道最直接的实践就是，通过这种实践自身的一个说法，比如说ERP挺好，他用SAP挺好，他自身的一个说法是最有说服力的。所以我们的观点来说，我的这一套整个渠道先把自己强起来，先把自己的管理能力做起来，这是信息化的第一步，它必须把这个做好。它必须把自己的销售做好。第三个是把自己的沟通做好。如果思路和信息化都沿着这个思路走会给他最终用户，会给好的用户在信息化的道路上面有很多很实际的一些建议，而且运营这个生意也很清晰。这种不断的锻炼，不断的进行信息化的具体的实践跟成功的经验，是大家一起共同成长。而且能够给你企业的最好的客户提供最佳价值的实现的方法。
张凤岐：请另外一位谬总也谈一谈，因为一开始的时候也谈到的问题，看看这个还有什么补充的？
谬宗真：我觉得应该讲它是不同的公司有不同的时段来做一个决定，方向应该是对的，所有的公司来讲，用信息化建设，不管是从通信信息管理各个方面都会提高，但是可能不同的公司不同，比如说一个渠道公司刚开始的话，或者它的资金不够丰富，因为信息化毕竟是要用钱投入的，可能有小规模的信息化或者是怎么样的，像联想这样的大公司，肯定是毫无疑问的要搞信息化，而且信息化要极强，否则就混乱了。因为它的公司很大，执行者的数量很大，不能一概而论，大部分方向来讲，对IT的公司，对于渠道商来讲，应该是更容易一些。因为我们本身知识结构还比较年轻，计算机也应用的很好，只是你要有资金，培训其实很简单，像我们公司上了这些东西以后，培训教室里讲上半个小时一个小时大家就会了，所以我觉得应该是比较不错。
张凤岐：下面请IBM的张总谈一谈，因为据我所知，IBM以前给十家渠道商或者说合作伙伴做过管理诊断在信息化方面，你能不能介绍一下，取得了哪些效果？
张艳：其实刚刚两位缪总都讲得特别的好。我们也感觉到，因为渠道公司本身就是一家企业，可能是中小型企业，也可能是一个中大型企业。其实第二位谬总讲的这句话是很实在的，真的应该是针对每一个企业不同的状况，不同的架构、不同的发展阶段选择适合你的IT的投入，IBM在某种程度是帮了一些合作伙伴做了诊断，诊断的目的是要知道企业目前的状况是什么？你业务上最大的困扰是什么？你最亟需解决的问题是什么？IBM不是一揽子方案给大家，是先做管理诊断。在渠道大学里面也是给企业领导者，主要的负责人召集在一起，通过IBM业务咨询的管理方法，包括财务、人事、营销这几个方面帮助一些企业做一些诊断，诊断以后根据企业自身的状况给出一些建议来，至于最后的实施方法和实施结构，可能还是要靠我们的渠道伙伴自己做一个最适合自己的决定。
张凤岐：从这个介绍可以看出来，IBM渠道合作伙伴信息化方面做的好是因为他们自身信息化方面是做的不错的。最后听听林总对渠道信息化这个问题的看法。信息化之后是否帮助他扩展中小企业信息化市场，这一方面有没有比较好的例子？
林华：在这个问题上我们的态度是很鲜明的。我们的做法上面没有要求我们的渠道商，一定要先安上一套我们的系统。我们把渠道也看成一个我们独立的公司，需要上的时候，自然会上。不需要上的时候，如果我们强制让他上，好象也没有这样一个必要。但是另一方面就是说SAP的渠道商一旦成为我们的渠道以后，我们都会给他们一套我们的演示系统。这个系统不能自己真正的用。但是可以搭建一些演示的环境，测试的环境，可以在上面跑一跑，做的一些套餐式的解决方案，客户发现的一些问题，搭建起这一个系统以后，对内部人员进行进行培训，或者说面向新客户的时候通过这样一套系统给我们客户做一些演示，而且我们SAP做演示系统的时候也是做得越来越漂亮。把几张光碟很容易就装进一台笔记本电脑上面，把它拿到客户端那里去演示非常的漂亮，我们不希望给渠道商做硬性规定或者给他们增加负担，实际比较大的渠道商足够大的时候都会主动过来找我们跟我们买一套软件，这是他们自己主动找，并不是说转卖的，是这样的一个过程。
张凤岐：好，我们探讨下一个话题。我们了解，渠道商也会经常遇到一些问题，就是说它拓展市场的时候怎么能说服客户。因为信息化建设的成果好象不一定能够直接的体现出来，我不知道在座的嘉宾在这方面能不能给予渠道商一些建议。
林华：这个我想从宏观和微观两个角度来讲一下。宏观来讲我们SAP面对的客户来讲，我们的客户在现在为止，很多客户认为这个系统要上。不像2000年刚刚接触SAP的时候我跟他们谈的时候，他们认为他们的企业特别的特殊、特别得好、特别不一样。地位等级和势头是不一样的。现在的话，我们有很多的中小企业，特别是他们的老板都觉得需要上这样一套系统。问题是有想法和在合同上面签字真正把钱付给你这是有一个过程的。
宏观上来讲的话我们要做这样的信息化建设的时候，我经常跟我的渠道合作伙伴讲，比如说做汽车零配件的企业，你必须要有一个说服力，过去做的类似的3-5个，而且他们做的很好。你也可以去了解，这样的话真正的样板客户是非常重要的。第二个，我们真正的要有一套好的解决方案，什么叫好的解决方案？真正能给人解决问题的解决方案。同时又能够被这个新的老板，能够接受的很容易接受的解决方案。而且我们在提出套餐式解决方法的时候，我们要防止把一个项目老是结不了案，三个月项目做成三个月，三个月项目做成四个月，人员不同投入，时间无穷的拖，但钱收不到，最后做成一个没有利润的项目，这一种情况下我们的一个解决方案，包括整个在套餐里面一些内容务必要非常的清楚。这一个我是从宏观上面来讲，当然SAP整个的我们的客户群会越来越多，应用越来越好，我们在里面也可以算出一些投入产出比，实际上SAP这一个系统你说贵确实也贵，贵的同时投入产出比确实很高，这也就是为什么没有上过的人有些人觉得我们这个东西贵，上过的人没有说上SAP的东西后悔了，好象没有，这是我讲的宏观的一个层面。
微观的方面，我也跟我的渠道伙伴讲，就是售前人员和销售人员的水平和本事也是很重要的。我们来分析一下，为什么这些老板一方面想上，他的业务要变大，他又有市场竞争、又有内部管理上的一些困扰，所以他就想上。他为什么又拍不上板？就是因为他想上的同时，一些好的东西他搞不明白。细节方面搞不清楚，然后又是一套软件，摸不清楚看不着，不像一个大硬件摆在那里，几百万买回去一辆车至少四个轮子，空调一开还是挺舒服的。
软件几百万，我们最近签一个合同，可能是中国最大的一个合同，光卖软件卖出1个亿，这样你卖出去以后的话，你拿回来就是一堆光碟。有一些老板跟我讲，他在路边买的光碟2块钱一张。所以这种事情，他为什么拍不下这个手来，就是因为他对很多事情没有搞清楚。没有搞清楚的话，他就要求我们的销售人员和售前人员非常的专业，用对方能够听得懂的语言和方法，把我们的一些非常专业的信息表达出来。同时非常准确。我们从来不做那些过分的承诺，为了迎合它。就问他，你这个能不能做，“什么都能做。”最后做做然后就没法收场了。所以能做的一定要讲清楚，不能做的也要讲清楚。我们这个套餐就是一包薯条，一杯可乐，和一个汉堡包，里边没有奶昔，实际讲的清清楚楚的，你别套餐吃着吃着之后看到奶昔以后，觉得挺好。然后把它加进来，但是没有说要钱，这个事情就搞坏了。
所以，我们的销售人员和售前人员定义这个范围的时候，跟客户交流的时候也非常重要。在这个问题上，如何说服他呢？我觉得在宏观上非常重要，微观上也很重要。因为有些宏观性的东西，不是你作为个人能够控制的，整个微观上的东西，作为一个销售人员或者是从业人员，要经常对自己提出一些要求。当然我们也会有一些培训，也会提出一些要求。所以宏观和微观这两方面结合起来，才能够真正的说服客户想上。他就给你签字，然后就给你钱。做完以后，隔三个月半年以后，再见到他，他会说这个东西真好。这就是一个非常好的效果。
张凤岐：下面有请IBM的张总来谈一下这个话题。
张艳：我认为应该从三个方面来说。
第一个，我不建议大家千斤重担一人扛。说服中小企业客户的工作不是靠我们一家两家渠道做的事儿，中小企业有一个特点是信政府、信专家、信权威。就是尽可能的借助一些权威性的资源，包括咱们的一些中小企业的协会，一些政府这条线，包括大型的厂家的言论，这些都可以拿来借用的。所以这是整体的三方面的工作。不需要我们渠道合作伙伴一肩扛起来。
第二个，我们真切的希望要去贴近客户，了解他们的需求。用他们的语言来讲你的故事。举一个例子，IBM某一款服务器，我们经常听合作伙伴跟客户讲这个跑得多么多么的快，用什么芯片，这个电源多少瓦怎么样怎么样，这些对于中小企业客户来讲，他不知道你在说什么？如果你说这一个电源七百瓦，六百万电源用多少天之后这一个能省多少电，这就是他能够听明白，你表述的东西一定要他能够听得懂，跟他有相关性，他能够听得明白的。这就要求我们要用客户听得懂的语言来讲这个事情。
第三个，一定要有成功案例。中小企业每一分钱都是他自己的，他不会平白无故给你扔出来。当他决定花一笔钱的时候一定让他看别人用这个是多么成功，怎么样成功的，所以你手头上一定要有一些案例，当然这个案例不一定是你自己亲自做出来的，别人做的也行。但是可能跟这个客户，这个企业的状况很相似的，我们可以拿来借用，这些都是可以的。
张凤岐：下面请缪总谈一谈。因为咱们可能是做一些直接客户的。
缪芷华：这个题目可能大家比较容易面对，我们不要试图去说服客户，让我们把这个项目给客户还不是最难的。最难的是收钱。所以我们要成功的话，就必须像IBM做大项目一样，一定是领导工程。帐户张总跟我说现在就用IBM跟HP两个顾问服务，但是他们的顾问服务是要求领导，负责这一部分的领导一定要承诺，如果不承诺就不开工，所以我们不需要说服客户信息化有多好。而是我们要从客户的角度去理解，客户现在的业务目标是什么？他的业务挑战是什么？由他自己说出来这一个困境，他想出的他的愿景是什么，目标是什么，可执行的，兜里面的钱能够付出来，他想达到的最实在的目的是什么？而不是什么功能什么功能？大家销售过程当中很多时候是通过IT的部门进去这个客户的，很多时候都不是领导这个公司的领导人真正的业务目标，所以当领导人看到他自己付这个钱的时候他不爽。他就没办法下决心去做这个信息化。
所以我自己的经验，我们从小的项目到大的项目都做过，我们最好的方法还是要客户自己说出来，他的业务挑战是什么？然后我们要告诉他现在这个时代信息化还是有一些帮助能够帮助你，不是全部的业务挑战，但是最重要的某一些业务挑战是可以解决的。最好的方法就是他自己说出来他有这个病，这个药方，我先健身就好一点，这个呢？是比较有说服力的。所以比较容易来定义你的验收标准。这个跟你的收成是有帮助的。
第二个刚才说了我们要有客户，刚才林总也说了，海尔和海信其实都用SAP，但是用的方法不一样。我刚才也说了一个比较好的方法，你举一个案例的话，如果我们客户是一个行头，他的上游跟下游都用了。这个是很有说服力的方法。因为整个圈子都在信息化的历程中往前走了，你不走就进入不到这个网了。这个可能就是你不想信息化也得信息化了。而且我就掏出这么点钱，我信息化拿一部分，最重要的部分信息化了，而不是说人有我有。他还没达到那种规模信息化了，还不如选择一个对自己更有利的部分进行信息化。他自己就说我举手，我要来买一个SAP。
张凤岐：谢谢三位，我想渠道商朋友们在拓展用户方面是各有自己的高招，意见仅供参考。
因为时间的关系了，还有很多的问题并没有来得及讨论，应该说其中有许多真知灼见，我不知道在座的各位感觉如何？至少我感觉是受益匪浅，作为电脑商报负责信息化的记者，以后我可能会就相关问题向各位嘉宾请教，同时也可能会请教在座的诸位，希望大家不吝赐教。
最后我想让大家看一眼，就是说刚才我们提到的报告里面，普及深化的目标，有一些比较具体的数字，包括CAD/CAM、MIS/OA、ERP等覆盖率达到多少，还有开展电子商务方面，从中可以看出来中小企业信息化市场政府在大力推动，市场前景应该说非常广阔，机会非常多，希望在座诸位能够把握住机会，希望在座诸位能够发财，发大财，跟比尔盖茨一样最后把钱捐了，做慈善家。好，今天的讨论就到这里。
还有几个事宜说一下，大家把调查问卷填一下，然后交到门口的签到台能换取精美的小礼品。第二就是一会儿我们会有颁奖晚宴，时间是晚上7点，地点在北海宾馆。希望大家在颁奖晚宴上继续交流。我们这个大会也是一个合作的大会，也是一个寻找商机的大会。希望明年有机会回首今天的所思所想。
谢谢大家！
