而顾客的欲望常是在自身见闻之后才会产生，于是他们往往成为具有远见和想象力的企业的自愿追随者。下面这个案例可谓典型。

案例：柯达、3M和IBM怎样使施乐成大器？

1928年，切斯特·卡尔森(ChesterCarlson)发明了普通纸复印技术，并将之称为“静电复印术”(xerography)，这一词汇是从希腊语“干”和“书写”两个词衍生出来的。

当时的复印技术是采用3M发明的热敏法(thermography)，需要在一种薄薄的透明涂膜纸上复制，既不清晰，又容易褪色，不能保存多久。但是复印的价格很便宜。

这足以让卡尔森花了整整10年去为他的发明找买主。他徘徊在一家又一家公司门前，柯达(Kodak)和3M这两家在涂膜纸复印机上领先的公司都曾拒绝了他，谁会花这么贵的钱去复印啊？(后来施乐也曾做(全球品牌网)过市场调研，证实在当时用热敏纸复印每张只需一分五厘钱的情况下，没有人愿意花5分钱得到一张普通纸复制品。)

直到1947年，位于纽约的一家卖影印纸的小公司哈罗伊德(Haloid)遇到卡尔森并买下了他的专利，随后将之发展成复印机。

1958年，该公司改名为哈罗伊德施乐(HaloidXerox)，为推出他们的第一台自动普通纸复印机做准备。

1959年，施乐914推出。在此之前，施乐曾迫于资金压力，想把这个专利产品卖给IBM。IBM雇请ADL咨询公司做了市场调研。结论是：即使热敏纸复印的市场全部被这种新复印机夺得，总销量也不超过5000台，这还不抵为制造新机器所费的投资。因此，IBM拒绝了施乐的这项专利，这可谓是IBM历史上最重大的失误之一。

施乐公司完全置调研结果于不顾，坚信人们会发现它的价值。仅仅几个月后，《财富》杂志就称赞Xerox914为“美国有史以来销售最成功的产品”。

人们争相购买这种神奇的机器，很快,它就成为办公室的必备品。它不是依靠现有的市场生存，而是创造了原先不存在的需求。

公司也于1961年重新命名为施乐公司(Xerox)，而把创立于1906年的“哈罗伊德”这个名字彻底抛弃[想想，你会这样做吗？]。

那个曾经的小公司的规模一度变得比柯达和3M都大许多。虽然因后来多元化遭遇重挫，施乐在2004年《财富》全球500强中仍排在第304位，年收入158亿美元，3M反超在第291位，年收入163亿美元，柯达则排在394位，年收入128亿美元。

施乐成为复印机的代名词，美国人至今还把复印叫“xerox”，其品牌价值在2004年《商业周刊》全球100顶级品牌榜中名列第51位，估价为57亿美元，柯达屈居53位，估价为52亿美元。3M呢？榜上无名。

竞争是进步的动力

一流的企业都是以竞争为导向的，追随顾客需求的只能成为二三流公司。所以我们看到，近年来IT巨头微软和英特尔(Intel)放弃了“客户主导”的分权管理模式，采用典型的集权管理下的“功能主导”的产品领先战略，取得了巨大的成功。在这种模式下，你看不到顾客的主导地位，甚至完全看不到什么对消费者的尊重。它体现的营销观念是顾客适应产品，而非产品适应顾客。

其战略目的，并非为进步而进步，而是令对手疲于跟随，从而创造及保护自己的优势地位。正如英特尔的前CEO安德鲁·葛罗夫(AndrewGrove)所说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，……甚至在我们还不能够肯定行业的发展前景之前就做好必要的生产准备”。其结果是，英特尔公司以其系列产品迅疾推出的速度让最大竞争对手超微设备公司(AMD，AdvancedMicroDevices)望尘莫及，终日埋头追赶。

正是因为有了竞争，才加剧加速了产品创新的程度。竞争是真正推动企业进步的动力，因为它同时是毁灭企业的力量。

这就像历史上，军事战争的需要促进了许多重大的科学技术的发展，如火器、飞机、太空技术、核能的利用。

企业同国家一样，生于忧患，死于安乐。以竞争为导向的企业，常常拥有强大的国防。