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客户呼唤SOA的出现
虽然概念颇让人费解，但并不阻碍SOA发展的迅猛。越来越多的客户在谈论SOA可能为其带来的价值，而从客户需求的角度来理解SOA，其真实面目就会逐渐显露出来。我们不妨先听听来自典型客户的言论：
中国网通的故事
中国网通（集团）有限公司企业信息化部副总经理李菀菁女士介绍说，网通的IT建设一开始是按照每一个独立的产品、每一个独立的业务，单独建成一个个信息系统，其中有些独立的信息系统实际上非常庞大，系统本身就像一头巨象，同时也有很微小、敏捷的系统，这些系统缺少一个整合的平台，互相并不连通。但随着竞争的需要，网通想为客户提供更好的服务，想改善客户的服务体验，想为客户做出更多有价值的内容，就要改变现在的现状，要打通现在的所有流程，面向客户的体验和服务建立完整的流程体系，这是一种以客户为中心的竞争战略。
“要实现这一战略，就需要用信息化的手段实现整合内部业务流程，整合不同的职能，让不同的职能协同工作，这也需要IT系统本身进行整合，共同形成和提供一个业务支撑平台。但由于大量各自独立的、异构系统的存在，形成一个个信息孤岛，实际操作时整合起来异常艰难，因为很多信息系统是僵化的，非常不灵活，难以根据业务需要做出相应的改变，整合也就无从谈起。实际上SOA给我们提供了一个新的思路、新的思想方法，在基础的架构上为我们提供了一些支撑的手段，使我们这样的IT管控模式的改革成为可能。”她说。
李菀菁举例说新的IT管控模式是要面向服务去设计系统的构建，这就如同制造业的生产制造系统一样，比如原来生产一台计算机，可能是一个巨型的大型机，什么计算机组件都要自己做，后来组件实现了标准化，开始面向组件来进行装配，到最后是面向组件去生产，形成库存，按照库存来进行制造。IT的管控模式也是处在这样的过程，以前建设巨型系统的时候，最早是按照面向数据进行的，在很多大系统建设起来的时候，实际上是面向系统进行建设，现在SOA概念提出了一种新的管理模式，面向服务的构建进行IT制造。
“未来我们可能会面对更多的客户化需求，这就需要基于现有的IT资产，让所有的IT服务组件标准化，形成一个大的服务组件池，在这个池上有一个业务灵活配置的条件，使我们IT竞争力能够快速地提升，使我们对业务的响应能力能够快速提升。”李菀菁说。
长安铃木的故事
如果说网通是一家迫切要尝试SOA变革的企业，那么重庆长安铃木汽车有限公司正在体验SOA给其创造的突出价值。
长安铃木信息系统总监董斌在描述企业需求时介绍说，在发展过程中，长安铃木遇到的一个很大的问题是产品研发过程中的流程管理。长安铃木的发展过程已经从公司成立初期的引进外方的成熟产品，到目前发展到与外商同步开发产品阶段。在做一个新产品开发的时候，实际上有几百种零件都在同时做本地化工作。每一个零件的本地化过程会涵盖公司的设计、品质、生产制造、采购和制造车间等关键部门，这种跨部门的协同和流程，在开发的过程中是非常重要的。但是，几百个零件同时在做的时候，就难免会出现一些流程的断点，或者在某个业务部门出现问题，最后的结果是影响到整个产品的制造或上市时间，这是长安铃木面临的最大问题。
这个问题带来的后果是严重的，董斌算了一笔账，“简单估算一下，如果我们的产品推迟上市3个月，虽然我们是做经济型轿车的，假如平均每台车8万元，保守估计，3个月5000台车，会直接影响销售收入4亿元人民币！”现在，长安铃木正在用SOA的架构体系重新梳理IT系统，董斌希望这一工程实施的成果可以解决以上问题，那将是非常大的成功。
泰康人寿的故事
与长安铃木还在SOA项目成功实施的过程中不同的是，泰康人寿已经在SOA实践中取得了阶段性的可喜成果。
“经过这么多年的积累，系统种类的繁多和系统数目的繁多使我们非常头疼。”泰康人寿信息技术部系统管理处经理杜宇对问题认识得很清楚，分析其原因，是因为在信息化建设的初期，整个组织架构都不够成熟，导致在系统研发和产品设计上有很多欠考虑的地方。“为了应急，也许某个产品出来以后，由于市场需要，急切要求上市，这时候为了应急，可能为了某一个单独产品或某一类产品单独开发一套系统，这就导致现在我们的系统有十几个，周边系统可能有几十个。系统数目繁多，导致我们进行系统整合的时候很头疼。”
泰康人寿IT系统建设遇到的另一个问题是关于系统之间的耦合度问题，杜宇介绍说“在每一个系统做开发上线的时候，都是一个独立系统，但是随着时间的推移，随着业务部门的需求，随着市场竞争的激烈，系统和系统之间数据交互的需求越来越多，大量地做数据交互、数据访问的接口，这导致了系统和系统之间关系的紧密性。”但这种紧密性关系对IT整体系统来讲并不是一件好事情，因为如果某一个系统瘫痪，很可能会导致整个IT架构不能运转。
为了解决上述问题，泰康人寿选择用SOA的系统架构理念来进行IT系统的全面改造。“我们最后总结出一个思路，首先是需要在数据层进行大量的工作，在业务层去提炼业务模型，最后抽象出可以固化的业务流程，最终我们把某一个服务单元提炼出来。服务单元提炼出来以后，成为我们最基本的组件，也就是组件构建化。当服务单元提炼出来以后，就意味着以后的服务可以通过服务单元的组合来完成，来应对业务部门对IT支持系统的要求。”
在实施过程中还遇到另外一个问题，杜宇特别指出，SOA是面向服务的架构，这个面向服务的架构不是只说给IT人听，也是说给业务部门听的。“怎么能够让业务人员也很容易地接受SOA这样一个理念呢？关键就是用户的体验，给业务部门讲了SOA的理念，大家都认汉字、都能听懂，但是怎么能够让业务人员真正体验到？就要实实在在地做出一些组件，让业务人员体验到这些组件能够组合出新的产品，使得以后服务产品化能够真正实现。”
IBM的故事
从某种程度上说，IBM这家全球最大的IT服务供应商自身就是SOA的受益者。IBM软件集团WebSphere软件、SOA战略、渠道、市场全球副总裁Sandy Carter女士是IBM SOA战略的领军人物。前不久，她在接受记者采访谈SOA的价值时，举了IBM自己的例子。
“对IBM来说，供应链是一个非常关键的任务，是一个任务型的应用。我们的业务需要把众多的供应商合作伙伴整合到供应链中。但是，我们发现整合的过程中常常遇到的也是众多相对孤立的信息系统，而且因为有多个孤立的系统在运行，所以如果把一个供应商纳入到IBM的供应链系统中，以前需要整整3个星期的时间。”3周的时间内，IBM需要先确定与供应商的IT系统如何进行整合，然后要进行测试，最后再进行整合。但是，当IBM了解到其竞争对手整合一个供应商的时间为一周时，IBM意识到自己在竞争中落后了。
为了改变这种竞争劣势，IBM运用SOA的架构理念重新打造自己的供应链系统，“我们将工作分成三个阶段，第一步我们要组织一个团队，他们需要从优化的角度来考虑我们的业务流程，第二个步骤也是最难的步骤，要找到一些人才，他们既了解业务、又了解IT，这些人才可以把业务变成一个个的服务，形成由一连串服务组成的业务流程，这个工作完成后，第三个步骤是他们通过实践，通过技术层面的应用实现这些服务流程的整合。完成这三个阶段的工作后，当一家供应商需要加入IBM的供应链中时，供应链整合的时间从原来的3个星期被缩短到2个小时！
以上四个实际案例中，几家企业的共同点是都在不同程度上遇到了难以解决的、又非常迫切的信息化应用问题，而且用以往的IT技术、IT产品和系统设计理念，这些问题基本上无法解决，但是SOA的出现，却让这四家客户从不同层面上找到了解决问题的途径和方法。
SOA并不是石头缝中蹦出来的，而是被客户需求问题逼出来的。是因为客户需求问题的客观存在和不断变化，才产生了SOA的思想、理念和方法，这是技术演进的必然产物。从客户需求的角度来理解SOA，就会避免陷入SOA抽象概念的泥坑中，真正去理解什么是SOA。
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