三种模式的“亲兄热弟”

但该以怎样的模式进行分工才更合理？实际上，在最近几年里，各个行业的厂家都已经经历过一个逐渐摸索的过程，并形成了几大模式。其中，以三种最具代表性：

最容易引起关注的是资本融合模式。

其中以格力最具代表性。格力把上市公司10%的股份放进去给经销商做股权融合，在一个区域内，和经销商联手成立销售公司。这种模式也引起了家电业的普遍效仿。美的空调、格兰仕等目前都在做类似变革。再如泸州老窖：2007年，泸州老窖向其八大经销商定向增发了3000万股中的1228.4万股，使后者由此完成了从经销商向资本商的革命性转变。

如此，厂商之间就从业务纽带转向资本纽带，有效地粘合在一起。因此这种模式是最紧密，也是最高型的。

但需要强调的是，这种模式一定要经历一个先谈恋爱后结婚的过程。这些厂商，往往在之前已经经历了多年合作，双方理念相合，厂家的品牌优势和经销商的市场运作体系也都已经塑造起来，通过资本上的捆绑，可以给双方都带来更大的空间。比如：使经销网络更加优化，厂商行为更协调，也最大化地共享资源。

正因为紧密度高，这种模式在区域内也具有排他性。即在某一区域，厂家只和一个经销商合作，该经销商也只经销该厂家的产品，实行一对一合作。其背后的原因是：在产品层面，同质化的竞争已无壁垒可言，于是厂家就转而寻求渠道，希望由此锁定渠道资源，构建渠道壁垒。而经销商的目的则是“傍大款”，抓住强势品牌，并通过合资公司掌握下级网络。因此，这种模式肯定是强强联合。所以，厂家一般在成熟的区域里，并拥有比较成熟的经销商，且有多年的合作基础才会选择合资。

但是一些规模非常大的经销商无法“只嫁一夫”怎么办？那就采取划分事业部的方式，由下边各个事业部来和不同厂家进行合资，颇类似嫁女儿。

这很有点像日本的模式。日本的八大株式会社其实就是八大经销商，他们跟上面的产业资本和下边的终端资本就是形成了这种紧密的联系。别的国家企业可能觉得日本很奇怪：它没有关税壁垒，但你就是进不去，为什么？就是因为渠道是封闭的。

不过，尽管进行资本融合会带来诸多裨益，但在实际操作中，这种模式也逐渐暴露出很多问题。因为尽管资本已经融合，大家的利益却是不一样的。

厂家投资合资公司，最想要的往往是提高销售量，因为在生产环节已经赢得了利润，所以销售中对赚钱的紧迫性并不强，而后者则恰恰是经销商所追求的。短期预期和长期预期之间必然发生碰撞，因此导致合资公司的治理结构中，决策沟通和协同成本变得很大。

所以可以看到一个有趣的现象：当合资公司由经销商操盘时，一定是求利润大于求销售量，于是厂家会反弹；而反过来，经销商则反应强烈。来回反复，不断博弈，给合资公司的治理带来很大难题。

这种情况下，一个最好的结果是：将厂商利益全部抛开，只以合资公司的利益最大化为最大化。
第二种模式，通常称为“厂商价值一体化”，是一种管理型的营销渠道，运作上和合资公司极为相象，但产权上没有任何联系。最典型的比如：步步高、美的家电和生活事业部也采取了这样的方式。

和共同成立合资公司一样，厂家也是在一个地区找一个核心经销商，后者掌握着该区域的经销网络，一直到终端。这样从厂家到终端，一环环就构成价值链，这个链条在信息系统上是完全打通的，人员、资源上也是共享的。经销商要经常接受厂家培训，大家像一家人，除了财务分开，其他都是融合的。

一般来讲，当竞争进入到寡头垄断阶段，合资公司才成为可能。因为要寻求合作，以避免恶性竞争。而若还没达到这个阶段，但已经有一些比较强势的经销商出现时，厂家则往往会采取另一种做法：扶持强势经销商，让后者更强，由其来掌控下级的优秀终端。