【电脑商网专稿】商场如战场。操盘手通常需要调配人、财、物、时间、空间等多种资源，必然要具备通观全局、运筹帷幄、指挥若定的本领。不过，吴普林认为，仅仅有运筹帷幄的本领还不够，制定规则也是确保达成最初目标的关键。

驾好人、财、物三套马车

90年代中期大学毕业后，吴普林就一头扎进了中关村，从攒机卖配件到品牌单一产品的代理，摸爬滚打的经历使他积累了许多实战经验。从2000年开始，吴普林运作起思科的全线产品，目前在思科的代理商中，他的明道泰和出货量已位居前三甲。多年的经历让吴普林认识到，产品运作只是操盘手工作的一部分，调配资源和决策控制的运筹帷幄能力更是操盘手应该练就的本领。这种运筹帷幄能力主要体现为组建解决方案、团队建设和协调、财务控制三大能力。

首先要有组建解决方案的能力。吴普林认为，任何一家代理商，它本身往往是系统集成商和服务商，它面对的是客户，因此它需要根据客户的特性或者行业的特点来提供相应的解决方案。“单纯提供产品的年代早已过去。”对于系统集成商和服务商来说，解决方案才是它真正的产品。所以，操盘手首先需要非常熟悉产品的特点，了解厂商每个阶段的销售重点，然后组织技术开发人员来针对不同的行业组建解决方案。

其次，团队建设协调能力。企业通常是围绕战略目标来运作的，而目标需要依靠团队的力量才能达成。因此，首先需要根据不同的需要来组建团队：“要从厂商处获得产品资源，就有必要建立产品团队；要组建解决方案，技术整合团队就不可少；销售就需要业务团队，推广宣传就需要市场团队。”

团队组建好了，调兵遣将就得靠协调，毕竟只有团队作战，才能取得最后的胜利。吴普林举了一个例子：“统一通信”是近年思科提出的新理念，并推出了系列产品，在明道泰和的业务团队向某客户介绍了该理念后，客户对此很感兴趣，而根据其业务情况，业务人员认为该客户在“统一通信“上存在潜在需求。那么针对该客户及其行业特点，需要协调技术整合团队来组建解决方案，而要组建方案，产品团队就需要向上游厂商调集产品；方案组建完成后，又要调动市场团队举办推广会或者研讨会，在由业务团队邀请到的目标客户面前演示已经完成的解决方案。总之，只有整个团队的资源都要调动起来才能圆满完成这个项目。

单子到手了，系统实施以及后期技术支持服务的工作看起来与操盘手好像没有什么关系，但吴普林还为公司组建了一只覆盖30多个城市的“机动”团队。该团队被称为“Share Man”，由300名“小时工”性质的技术人员组成，只有在公司有项目需要的情况下，这些人员才为项目工作。这样既能够保证对客户的服务，同时还能大大节省企业的人力成本。

第三，财务控制能力。企业的业务以“客户”为导向，但是企业也是以利润为导向的。吴普林认为，作为操盘手，运筹帷幄的一个重要方面是财务控制能力。为确保企业在盈利上达成既定目标，操盘手不仅需要制定产品线、区域以及行业的销售目标，而且还需要在资金有限的条件下，保证资金运转的顺畅，必要的时候进行融资或者向银行贷款等等。出于专业性的考虑，吴普林在公司设立了一个信控部门，专门进行客户评估、风险评估以及项目评估，以专业化的手段来确定对客户的取舍、对项目的取舍，从而实现企业在盈利上的可控增长。

吴普林认为，作为一名操盘手，首先需要了解厂商的产品以及变化，了解厂商销售战略的改变，理念的变化；然后根据本企业的战略目标，组织团队，围绕用户的需要来组建解决方案，并促进销售。

建立规则 充分执行

“万事俱备，只欠东风”。在一个企业中，操盘手往往都是站在一个更高的位置来调配资源、决策控制，具体的任务细节通常是由整个团队来完成的。但是，由于精力有限，操盘手并不全盘控制中间的过程，对于任务是否落实了，项目是如何执行等问题并不了解，他/她看到的只是结果。所以，吴普林认为，为了确保最初设定目标的实现，就有必要建立一种游戏规则，在无形中控制过程。

那么，建立什么样的游戏规则呢？吴普林表示，具体的工作是由人力资源来进行的。如果人力资源部门能够对企业内部每个岗位进行详细的职能设定、评估和目标考核的话，这个规则就建立起来了。

“小型公司靠老板、中型公司靠销售、大型公司靠规则”。尽管吴普林的公司年营业额不到2亿人民币，但是吴普林从公司成立之初就着手建立一套适用的规则，并且在不断完善中制作成了公司手册。吴普林说，有了这个手册，自己作为公司操盘手的工作也轻松了许多。（彭敏）