社区渠道专营五阶段

1．多布点，由大到小。

对整个H城市区划分区块，以100家左右有效小终端为一个分销站，将一个城市的大区块切割成一个个小区块。同时，需要一段时间来考察新合作伙伴的经营能力和主动性。因此，对Q啤而言，需要布置更多的点，寻找更多的人，建更多的分销站。在竞争中实行高淘汰率，以确保留存下来的都是精英。

2．建立全新的结算模式。

分销站结算，Q啤完全放弃传统的层级价差模式，而是采取统一的终端价结算。至于社区分销站的报酬，则以“工资+基本配送费+销量提成+阶段性奖励”的形式体现。

出于淡旺季考虑，将每箱的销量提成比例降低，提取部分用于工资发放。工资发放要考核，旺季考核基础工作：产品堆箱、陈列、冷柜冰冻等，淡季考核固定频率拜访终端、目标任务完成率。

淡季工资要比旺季高很多，以缩小季节性收入差异化，同时确保分销站在淡季时也有稳定的收入，保证正常的维护客情。销量提成是为了促进分销站多跑市场，实现达标。阶段性奖励，则根据工作的重要性实施，比如3、4月份重点工作是铺货，对铺货率进行专项考核奖励，5、6月份产品生动化专项考核奖励，7、8月份做动销，目标任务完成率专项竞赛考核，以阶段性的奖励刺激分销站顺利完成各阶段重点工作。

3．建立系统的管理模式。

分销站，不同于经销商，也不是松散的个体户，而是一个组织。除了日常执行总部统一下的各区块作业外，还要举行定期会议、定期培训，以统一思路、研讨业务。

Q啤每个月在营销总部举行一次销售会议，对目标完成率、增长率排名，塑造相互竞争氛围，同时现场颁奖，充分激发分销站工作热情。此外还有业务研讨会，以分享各自经验，培训提升销售技能。

Q啤的目标很明确，要把分销站组织要建立成一支虎狼之师，在总部指导下，以正规集团军的作战方式横扫小终端。

4．二次整合，由小到大。

建立分销站的根本目的，是为了实现行业内专营，因此提高运营效率则是分销站运行一年后必须重新审视的问题。

初期分销站数量很多，这是为了有更多的筛选，但一定阶段后，多数量就没有规模效应。同时，很多分销站觉得自己地盘太小，没有发展空间，积极性受影响。因此，二次整合势在必行。

做得好的分销站兼并附近做得不好的，区域范围既不是很小也不是很大。同时，城郊和城区区别对待，城郊因为仓储租金低，同时能使用电瓶双轮车送货，单次送货量大，分销站可以自己租赁仓库，由工厂直接整车发货，将原先由仓库到分销站的配送费补贴给分销站，这不仅提高了运营效率，也增加了分销站的收入。

至于整车发货的资金解决，改变经销商先打款后发货，空瓶押金退回工厂再上账，过程占用资金太多的方式，而是以到货的实际数量，减去该阶段的促销赠酒，同时扣除退回工厂的空瓶押金直接打到驻地仓库账户。这样，过程占用资金就少了很多，减轻了分销站的资金压力。

对于城中，分销站整合后保留了原先的配送方式，但是每次送货批量增加，降低单位配送成本，同时驻地仓库面积减小，减少仓储费用。

5．渠道控制，保持组织纯洁性。

分销站发展到一定阶段后，会不会变成为他人做嫁衣？担忧并非多余，但总有办法。

首先，在合作协议签订时，就有排他性限制，绝对不允许经营竞品，将风险遏制在萌芽阶段。

其次，分销站是从空白开始的，在企业的教育和市场投入下发展起来的，和企业一起经过创业阶段的风风雨雨，共同品尝艰辛、分享丰收，有感情基础。

而且，在经过几年的市场拼搏，建立了自己的根据地，现有品牌带来了可观的现成利益，权衡之下，分销站一般来说是不愿意放弃的。

此外，Q啤虽限制经营竞品等替代产品，但对于经营饮料、黄酒、白酒、休闲食品等互补产品并没有排他性，分销站可以同时经营互补的流通产品，以摊薄成本、提高收入。

以上措施，都使得分销站“改嫁”的概率大大减小。