一、前言

做了近十年的企业营销咨询，猛回头，发现一个“规律”：几乎所有专家的所有咨询成果，似乎都是不利于企业内部的“能人”的；

就“经销商项目”而言，成功的项目，似乎也是降低销售总监以下业务体系的重要性的；

似乎，咨询项目成功的关键之一，是怎样说服老板，离开这些“业务骨干”，冲破他们的阻力，采用科学的工具、技术，来规划营销、管理营销、掌控营销；这样，你的企业会发展得更快；

我们要买一张48000元门票，才能听到格力空调总裁董明珠披露格力成为中国最赚钱家电企业的许多秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“最大客户”；

企业老板可能要付出更大经营代价后，才能了解企业持续发展的一些关键秘诀；其中之一就是：炒掉那些所谓的“能人”；以科学的方法，建立科学的“体系”，来稳操市场的胜券。

在“能人”似乎最重要的“经销商建设”领域，“能人”与经销商的私人感情，“能人”的谈判能力、忽悠能力，照样都没有老板想象中的那么重要！

二、与经销商合作的误区

1、老板不关心渠道战略、不关心自身招商资源与能力，只关心认识多少经销商；以为谁认识的经销商多，谁就能帮他赚大钱；

其实，结识所有行业的所有城市的主要经销商，并不难；难的是互相认可，互相能够创造价值；

2、一旦招商进展不理想，或者渠道质量差，或者经销商流失，就责怪销售总监，以为是“由于销售总监无能”；

于是不断更换销售总监和不断抬高销售总监待遇；

有些企业的销售总监年薪已经涨到50万；给的薪金越高、失望越大；

不知道销售总监的责任、能力、人脉，都不是根本的；

3、对于与经销商的关系，误以为没有什么技术含量，“经销商很简单嘛，无外乎惟利是图而已嘛”；

殊不知，经销商的需求非常复杂，受制于经销商自身的资源、能力、意愿等多种个人因素和家庭、政治等多种外部因素；

4、企业业绩优良，就误以为是销售总监作用大；

几乎所有民营企业，都是销售总监领导市场总监或者营销总监；

有些企业设立营销总监来管理销售总监、市场总监；而营销总监的实质还是销售总监；

殊不知，营销总监就是市场总监，英文缩写都是CMO；

凡是销售总监（或者名义上叫营销总监）领导市场总监（实际上就是营销总监）的，都是短期行为的；

这些企业的渠道，都是迟早要出事的；