创造力来自于创造部门？

金钱是对创造力的激励？

时间压力激发创造力？

害怕能够促进突破？

竞争击败协作？

精简型的组织是具有创造力的组织？

创新，是令人着迷的字眼。但是，关于工作场所发生的日常性创新，人们还存有许多困惑和问题——突破性的想法来自于哪里？什么类型的工作环境可以激发创新想法？领导者做什么才可以维持对创造力的刺激以及打破创新的障碍？

特里萨·阿玛贝尔(TeresaAmabile)几乎与这个问题搏斗了近30年。阿玛贝尔供职于哈佛商学院企业家管理系(EntrepreneurialManagementUnit)，是顶级商学院中惟一一位把自己的所有研究项目都投入到对创造力研究的终身教授，也是美国商业创新领域中最早的探索者。

从1997年开始，阿玛贝尔开始了一项新的研究。她与一个由博士、研究生和来自于多家公司的经理人所组成的团队合作，在消费类产品、高科技和化学行业的7家公司中搜集了238位从事创造性项目工作员工的近12000份工作日志。在此期间，阿玛贝尔并没有告诉该项研究的这些参与员工她所关注的是创造力，她仅仅是在每天的电子邮件中询问他们的工作情况以及他们当天所经历的工作环境。她在电子邮件中寻找这些员工克服困难或提出新设想的瞬间，并据此对电子邮件进行整理分析。阿玛贝尔和她的团队目前仍然在对所获得的结果进行梳理，但从这项研究中，我们可以看出人们对创造力认识中存在的六个误区：

1.创造力来自于创造部门。当阿玛贝尔与公司的经理人交谈的时候，经常询问他们在自己的公司内最希望哪些部门具有创造力，他们回答最多的是研发部门、营销部门和广告部门。当询问最不需要具有创造力的部门时，他们的回答几乎都集中于财务部门。这反映出，经理人对公司员工创造力的普遍认识。但是这些观点未必正确。作为一位领导者，你不应该让创造成为少数人的权利和责任，而是应该期望你的每一位员工都可以产生有用的想法和新创意，包括你的财务人员。最近几十年以来，在财务领域也已经发生了一些意义深刻的创新。

2.金钱是对创造力的激励。对创造力所进行的实验性研究显示，金钱并不能带来一切。阿玛贝尔在对工作日志的研究中询问那些参与研究的员工，“你今天受到了什么程度的奖励？”参与研究的员工认为他们并没有考虑在日常工作中会受到什么奖励，少数人认为奖金只能激发出非常小的创造性思想。

如果人们认为他们的每一个日常工作行动都会影响到他们薪水的时候，员工倾向于进行风险规避和可以追逐绩效利益。当然，员工必须感到他们在公司得到了公平的报酬待遇。阿玛贝尔的研究显示：当创造力得到公司支持、重视和认可的时候，人们就会在工作环境中带入更多的价值。人们希望有机会能够深入参与到他们的工作中并取得真正的进展，因此，对于领导者来说，在为项目匹配人员的时候，不仅要考虑他们的经验，而且还要考虑他们的个人兴趣。人们在关心自己的工作以及伸展他们技艺的时候是最具有创造力的。

3.时间压力激发创造力。人们经常认为，在紧迫的最终完成期限下工作的时候最具创造力，但是，在阿玛贝尔对12000份工作日志的研究显示：人们在与时间赛跑的时候最不具有创造力。另外阿玛贝尔还发现了一种时间压力的后遗症，即人们在承受巨大时间压力的情况下进行工作的时候，创造力不但在当天会下降，而且在未来的几天内还会继续下降。时间压力迫使人们无法深入地透视问题，从而遏制了自己的创造力。创造力要求人们有一个深思熟虑的过程，人们需要时间来吸收问题并让创意慢慢冒出来。

4.害怕能够促进突破。人们普遍地认为，害怕和悲伤在某种程度上可以激发创造力，甚至有些心理学著作提出在具有创造性的作家和艺术家中患有抑郁症的比例较高，那些抑郁的天才们在他们的思想中具有不可思议的独创性。但在阿玛贝尔的研究对象中并没有发现这一点。

阿玛贝尔把12000份工作日志按照人们特定一天经历的害怕、焦虑、悲伤、愤怒、欢乐和喜爱的水平进行编码分类，他们发现创造力与欢乐、喜爱是正相关的，与愤怒、害怕、焦虑是负相关的。分类显示当人们提出具有创造性设想的时候是感到最快乐的，同时如果他们头一天是高兴、快乐的，那么他们第二天就更有可能产生突破，这是一种良性循环。某一天的快乐经常预示着第二天的创造力。

5.竞争击败协作。人们普遍认为，组织内部的竞争孕育着创新。根据阿玛贝尔的调查，创造力在竞争型的工作团队中会受到打击，而在协作型的工作团队中则层出不穷。最具创造力的团队是那些有信心分享和辩论想法的团队。当人们开始为得到别人的认可进行竞争的时候，就会停止进行信息的分享，这是具有破坏性的，因为在组织内没有人拥有全部信息。

6.精简型的组织是具有创造力的组织。创造力在裁员时期会遭受到极大的重创。阿玛贝尔研究了一家整体规模缩减了25%的全球性电子产品公司的一个6000人的分公司，整个改革过程持续了令人难以忍受的18个月，工作环境中的每一个可以激发创造力的因素都明显地萎缩了。对裁员的预期甚至比裁员本身更具有破坏力，人们对未来不确定性的害怕导致他们基本上脱离了自己的工作，更为麻烦的是在之后的5个月中，公司的创造力还在明显地下降。

总的来看，阿玛贝尔教授的研究以及那12000份工作日志给我们最重要的启示就是，当人们从事他们喜爱以及允许他们深入参与的工作的时候，创造力就会活跃起来。