G家电公司经过几年发展，成功进驻了行业第二阵营。为向第一阵营冲击，G公司提出了“品牌路线”：在央视黄金时段打广告，请香港天王巨星做代言，为了分摊高昂的广告费用，产品售价也向真正的一线品牌看齐；为了实现市场扩张并且做深做透，“渠道扁平化”被看做是灵丹妙药，公司上下统一的口号是：“公司直供代理；代理直控终端；终端直接服务于消费者”；为了在各地能够招到更多的经销商，公司制作的代理商手册近乎于“艺术品”，从行业特点、市场环境、利润分配等多个方面，“突出”自身优势……
可两年之后，这条“品牌路线”越来越经不住考验，渠道越“扁”越难受，上上下下都在怀疑这一路线是否正确。
是什么造成了如此尴尬？
经销商数量增加，但质量下降
G公司在两年前实施渠道扁平化策略，逐步取消省级代理，改为发展地区总经销。两年时间内，全国经销商从31家快速扩张到了126家，其中江苏、山东、四川、河南各有12家，浙江8家，河北、广西、云南、贵州各1家……
从全局来看，云南、贵州、桂林、河北、厦门等五个地区的销售额占全国一半，这些地区难以“扁平化”，仍然是省级总经销模式；而像江苏、浙江、山东等重要省份，尽管市场环境好、潜力大，渠道已经扁平到了地级，可由于以往的市场基础是低端市场，缺少中心城市、重要大卖场的带动，市场表现一直疲软。
在全国126家经销商中，各类角色鱼龙混杂：有人同时代理三五个行业七八个知名品牌（如江浙的经销商），有人一心一意做专营（如广西省级经销商），也有人手握一堆杂牌产品（如西北创业初期的小老板，以及山东、河南的地区经销商）；有人开奔驰，有人骑摩托车；江浙沿海一带地区代理的“身家”，甚至要比贵阳、广西的省级代理厚实，可这些地区的市场表现并不好……
代理商忠诚度、主推度不足
G公司原本认为，渠道如果扁平化，中间环节减少，更能保证渠道利润，代理商的积极性、忠诚度会更高。可事实证明，这是G公司一厢情愿的想法。
1.渠道扁平化之后，厂家为了分摊高额的市场费用和广告成本，从中吸纳了原来省级总经销商环节的多半利润，新开发的经销商的利润空间并没有得到明显改善。
2.身为价格高、市场投入大、市场拉力小的耐用消费品，渠道扁平化后，经销区域更细更小，各地经销商为了弥补淡旺季，更顾虑经营风险，通常会代理多个能互补或替代的品牌（多行业、多品牌）。
于是企业被迫参与到“争宠渠道商”的游戏当中，推出的销售政策往往是一味地与竞争品牌对比，掉入“军备竞赛”的怪圈，甚至为了追求政策的“爆炸性”或“面子工程”，不顾市场的实际效果。
比如，G公司推出销售奖励政策：“完成销售额1000万元当即奖励奔驰一辆”，可只有一家代理商有实力拿到奖励，其他经销商则普遍消极怠工。
管理难度加大
渠道扁平化带来了代理商数量的成倍增加，企业的渠道管理难度同样以倍数级放大，而且客户自身经营能力参差不齐，企业的组织机构、人员设置等也亟须快速扩大，这直接考验着G公司的管理能力。
比如，公司的商业往来（渠道的订货、发货、财务对账等工作）突然增加，总部客服、文员的服务意识不强，引起了不必要的误会、投诉和损失。营销系统快速扩充后，可“人才”多了问题也多，团队战斗力难以凝聚。 |
