朱辉　方正科技股份有限公司企业客户部总经理

成长历程

★ 2000年2月加入方正科技，现后在北京公司任证券行业客户经理、家用渠道经理；后任方正科技消费产品业务群家用销售总监、北京公司总经理及华北区总经理

★ 1997年毕业于河南科技大学自动化系

【电脑商网专稿】朱辉认为，一个渠道管理者最重要的是要有进取和创新精神。目前的IT市场，市场变化速度太快了，产品更新节奏也越来越快，如何去找到适合自己的模式非常重要，因此，保持开放、积极的心态对IT商家非常重要。很多渠道商容易产生小富即安的心态，或者在面临发展瓶颈时，很难突破，如果没有进取心态，就很难取得厂商与渠道商的双赢结果。

朱辉在方正科技工作的七年时间里，大多数时间都在北京大区工作，长年身处中国IT产业中心所累积的渠道经验，使朱辉在2007年推行方正科技的CDP（渠道发展伙伴）计划时得心应手。2008年，朱辉开始担任方正科技企业客户部总经理。朱辉相信，这些经验会对未来工作起到很大的帮助作用。

赶渠道商出门

2000年11月，朱辉开始担任方正科技北京公司家用渠道经理，直至2003年7月。朱辉认为那两年半时间正是中国PC厂商及零售渠道迅猛发展期，很多以后行之有效的渠道管理模式、市场营销方式都是在那段时间积累起来的。

2001年的元旦，那是朱辉第一次负责在零售店面做促销活动。但朱辉和零售商都不知道活动应该怎样操作，一切都在摸索中进行。朱辉至今还记得，当时请来的主持人直接以产品配置单作解说词，但却不知道内存的度量单位应该读为“兆”，而误读为“M”。

除了不知道应该如何操作终端促销活动，如何引导分销商加大对零售渠道的投入也是朱辉当时的一个难题。

在负责北京公司家用渠道之前，朱辉负责方正科技北京公司证券行业客户，与方正科技北京大区的分销商很熟悉。在闲聊时，朱辉曾经问神州泰岳公司的总经理为什么不做零售，该公司是方正科技在北京地区最大的分销商。对方认为，分销业务不仅利润高，而且操作难度不高；相反，做零售很不划算，因而不打算涉足零售业务。他形容那时候渠道商大多是以坐销为主，在家等客户上门就可以，而且利润还很高。

与神州泰岳想法相同的分销商在当时很多。但刚刚接手家用产品销售业务的朱辉非常需要分销商的支持，更为重要的是，朱辉已经意识到，零售渠道的发展将在未来成为决定厂商及渠道商市场地位的重要因素。朱辉认为自己必须让分销商在保持分销业务增长的同时，加强对零售业务的重视，建立自己的零售体系。

两年多的努力，不仅使朱辉清楚了家用产品线的操作模式、了解了终端渠道的需求特点，更提升了北京大区分销渠道的销售能力。2000年，方正在北京只有50家零售店面，而2001年，这一数字已经增长为150家。此外，北京大区的3家分销商全部进入方正分销渠道实力榜前五名，其中一家更是取得了第一名的好成绩。

渠道手术家

2004年，朱辉再次回到方正科技北京公司，负责整体业务。朱辉将自己这一阶段的渠道管理工作形容为“做手术”。

2004年，方正科技将河北省位于北京以北的五个地级市场划归北京大区管理。做出这样的决定，是出于物流方面的考虑，与石家庄相比，北京地区的分销商覆盖这五个地级市场更便利一些。

这五个地市当时都是与方正科技合作多年的分销商，但是，由于地域、经济等各种原因，他们的发展受到了很大局限，尤其是在2002~2003年，发展非常缓慢，大多都只有1000万元的年销售额规模。而当时北京大区的分销商规模大多都已上亿，双方在渠道管理理念、方式等各方面还是存在一定的差距。

在这种情况下，如何帮助区域地级分销商发展就成为朱辉最关心的问题。

最终，方正科技选择在这五个地级市场的各条产品线上，引入北京大区的分销商，将地级分销商变成微分销商，对外仍以微分销商的名义进行销售，但在内部，则由北京大区的分销商与微分销商对接。

做出这样的决定，朱辉是冒着一定风险的：这些微分销商能否接受被北京大区分销商收编？他们是否愿意接受北京大区分销商的成功思路？虽然存在很多担心，但方正科技仍然决定执行这一计划，并派专人与北京大区分销商配合微分销商的工作。

最终，该计划得以顺利实施。一年半之后，这些微分销商的年销售额平均增长了150%，其中唐山方明信息技术有限公司更是从1000万元增长至5000万元。2005年，方正科技的渠道商在唐山参与招标项目33个，共中标31个。

由于冀北五市的成功，2006年，方正科技将蒙东四市也划归北京大区管理，北京大区的分销商也被引入蒙东四市，并发展微分销商。