【电脑商网专稿】2007年，何继盛和管理团队为APC的渠道发展制定了3年的渠道计划，一是在中心城市进一步细分行业市场并加强渠道覆盖，二是加强三、四级城市的渠道拓展。经过何继盛与其团队近一年的努力，在加强区域市场的渠道覆盖方面，截至10月底的数据，已完成超过290家合作伙伴的拓展任务，覆盖了超过60个三、四级城市，全年完成300家合作伙伴计划已成定局。

合并带来挑战

2007年APC与MGE正式合并，由于是一次优势互补的合并，双方的业务没有受到大的影响，APC仍然坚守渠道，MGE则继续耕耘大机客户。但具体到整合细节，少量的产品与客户重叠仍是何继盛需要谨慎面对的问题。

MGE存在着小部分非常适合渠道销售的产品，渠道商对此比较担心，因为这或许会直接影响到自身的销售。针对这一比较突出的问题，在新的公司管理团队中，何继盛充当了一个维护渠道商利益的角色，将渠道的信息很快地传递进去。出于对APC以往销售模式的认同，管理层内最终在渠道支持上达成了一致的意见。“在公司内部，我是渠道利益的代言人。”何继盛认为，渠道管理者需要对渠道的利益充分理解与尊重。

最终，针对这一问题，何继盛和他的团队制定了一条销售通路的区分原则，即对于直销与渠道销售有着同样价值的产品，将偏向通过渠道进行销售。这是一条对渠道合作伙伴极为利好的原则，借助MGE的产品支持与客户支持，渠道在APC与MGE完成合并后获得了更多的产品与客户资源。

为了将包括这一原则在内的客户划分与产品划分原则顺畅地传达到渠道末端，何继盛从10月到12月间穿梭于全国7个大区域，宣讲新政策，并结合反馈意见修订管理考核机制。60天的忙碌换到的是渠道商对APC-MGE渠道新策略的了解与支持。“西南区是我参加的第一站，渠道商提出了一些细节问题，但随着对细节的快速修订，渠道商提出的问题越来越少。”何继盛说。

在渠道变迁中成长

何继盛从1999年开始接触渠道管理，之前在联想的直销部门有着丰富的大客户经验。1999年联想鼓励经验丰富的管理者去大区工作，借助熟悉公司政策的管理者带动区域管理向规范化发展。这一年何继盛申请去了西南，转而开始负责渠道管理工作。

“在联想积累的是执行经验，同时也学习到了渠道政策制定时应该考虑哪些方面。”何继盛对自己的从业经验十分珍惜，他认为渠道政策操作经验对于渠道政策制定者而言必不可少。但当时他还是政策的执行者，转入APC后，何继盛开始负责制定自己眼中最为恰当的渠道策略，这时他才意识到有更多的问题需要自己考虑。“建立管理工具，充分地调配公司资源等，只有通盘考虑并平衡各方利益，才能制定一个优秀的渠道政策。”借助丰富的从业经验，何继盛此时操盘已是游刃有余。

2年后，何继盛走马之北方大区担任总经理，这一次他执行的是由自己亲手制定出的渠道政策，何继盛对渠道管理的理解因此而升华。直到2005年，何继盛重新回到北京，开始主持APC全国的渠道工作。

至今，何继盛接触渠道已有近十年的时间。期间市场从卖方转向买方，渠道模式也经历了一个逐渐成熟的发展阶段。“相比较在卖方市场中皇帝女儿不愁嫁的时代，目前的IT渠道管理已经发生了很大的变化。厂商需要和合作伙伴结合在一起做生意，培养渠道的增值能力、管理能力等已经是厂商必须积极面对的问题。”何继盛在谈论渠道变迁时说。

保持政策的延续

在经历渠道模式渐变的同时，何继盛也在不断地总结着渠道管理的经验。“优秀的渠道代理商看重的不是一单、两单，而是与厂商共同成长，长远的合作目标则必须以厂商的诚信来维系。”何继盛非常重视渠道管理中政策的连续性，他说：“不能因为市场的变化，轻易改变在既定政策中已经承诺给予渠道商的支持。轻易的变动是渠道管理最为忌讳的做法。

在从事渠道管理数十年的时间里，何继盛完成了一个从政策的执行者到政策制定者，再到执行者，再到制定者的大循环，经验的累积形成了一个明晰的渠道观。“优秀的渠道管理者需要能够清楚地分辨出渠道中相互矛盾的信息，去伪存真才能使制定的政策实现最大的产出。”他说，来自客户、代理商、内部团队的声音时常相互抵牾，渠道管理者需要在其间分析出真正的问题所在。“和蝴蝶效应相仿，政策的小调整，完全有可能带来市场端的大影响。”