今天，几乎每一个品牌都面临着同样的问题，——不促不销、不销就促，特价、买赠作为促销活动的主体大行其道，受到愈来愈多经理人的追棒。究其原因，一个是在销售任务的高压之下，没有哪个销售经理敢胆放弃促销，专注于品牌建设；另一个是传统的拉式营销，在大众媒体分裂以及受众对象不断分化的情况下，对销售的直接拉动作用不断弱化，推式促销被迫于推向市场前端。然而，即便如此，不断倾斜的促销预算却仍然不能缓解促销资源紧张的现状。如何获取更多的促销资源，也就成了许多销售经理操心的大事。

Nelson是晋冀蒙和北京KA系统的销售经理，他经常通过各种手段来获取总部的促销资源支持，为完成销售任务创造机会。

去年中秋前夕，时任北区市场经理的Steven，一下子就收到了他递交的三张促销活动申请表：沃尔玛大型室内促销、唐山八方购物店庆促销、太原特价促销。促销理由不一、促销资源要求不一，Steven拿着三张表，左右为难。就在前不久，Nelson申请在B&Q系统进行的一次规模较大的促销活动，销量增幅不大，投入产出比却高达12%，弄得他的促销总结报告无从下笔，一拖再拖。事情还没有了解，新的促销申请又递上来了，Steven气结却又无可奈何，毕竟谁也不能保证每一笔费用都能花出花来。加上今年的促销费用已经花了一大半了，接下来的旺季将不得不面临“缺钱用”的局面，眼下的这三个活动申请批还是不批呢？

沃尔玛室内是代理商好不容易争取来的位置，加上横跨中秋，预计目标销量会达到10万元，增长幅度将超过67%，代理商还承诺分担一名临促及演示物料的费用；八方购物作为新开发的渠道，需要借促销来冲冲量，巩固市场信心；太原经销商压货太多，必须搞搞活动来盘活经销商的资金、消化库存。表面来看各有各理，但中心思想其实就是要赠品、要特价、要临促、要费用。

销售总监Robin的桌子上也放着三张同样的促销申请表（按照公司规定，所有的促销申请都要经过市场和销售负责人的核准）。Robin认为，沃尔玛前几次同样的室内促销活动，效果都非常突出，甚至还被作为优秀促销案例在全国进行了推广。这一次，尽管促销时段有些不同，但硬件条件基本相同，除都是在前厅之外，展区面积还扩大了约1/3，完成目标销量问题不大。再说代理商自个儿又掏了场地费、演示物料费，费用也能节省一部分。唐山渠道刚刚调整到位，市场重新启动之后，销量一直低迷不振，单店产出在3000元左右俳徊。作为开发河北二级市场的试点，如果八方的销量上不去，对于后续二级市场开发工作将会形成一定的阻碍。太原库存老产品积压量大，一直没有彻底解决，主要原因是当时的进货单价高出现在出货价约25%，代理商一直舍不得甩货。这次是Nelson做了大量的工作，代理商才同意亏本出货。这三个活动，对于解决目前存在的问题，拉动销售作用都非常大，不能不做啊。特价、演示用样机都没有什么问题，关键是赠品、临促、演示物料等促销资源紧张的问题需要与市场部再进行协调，看有没有办法降低些费用。

两人核计良久，最终拿出了一个费用解决方案，将促销费用整体控制在4%左右，同时又不影响促销效果。

一、沃尔玛虽然活动规格最高，但想想办法也能省下不少的钱。临促费用二一添作五，周六日再投入一名临促和一个督导，抓住关键销售时段；场地布展，广告公司最后报价要3000多元，Steven让助理将前期能用的旧地毯、演示台从库房翻出来，组合利用；活动背板喷绘撤掉，换上X架、电视一样有气氛；品牌形象只能牺牲一些。由于大的项目去掉了，布置的费用最后下来只要500多元。

赠品是本次活动最大的支出项目，如何将这一部分费用减下来非常关键。凑巧的是，由于临近十一，活动赠品已发到了代理商的库房，公司同意拿出一部分作为对本次活动的特别支持。这样一来，不仅省下了赠品的开支，实际上公司也省下了一笔费用。

为吸引更多的消费者参与活动，Steven特别设计了一个抽奖环节：他将以前活动遗留的库存赠品拿出来作为即买即赠的“精美小礼品”，礼品外边包彩纸，效果看起来还不错；Robin则将仓库的几款淘汰单品拿出来作为活动的一、二、三等奖；由于仅在周六日抽奖，奖品费用控制在1200元左右。

活动展开后，现场效果看起来还不错，六个演示台，成L状排开，四个堆头，分为互动区、展示区，叫卖、演示、电视现场气氛非常热闹。事后，零售超额完成12万，促销费用只花了4300多元，不到4%。