而一味的激励时间长了会发现对于业务人员的自身职业素质是急需提高的，这会直接影响到激励的有效性和针对性，所以在激励的同时不断有效的进行引导教育，是形成人员层次提升的关键：

〔之二〕引导篇

经销商团队管理另一个发展瓶颈是如何持续对业务人员进行引导教育，从而适应飞速变化的市场格局，同时加强其对于企业的忠诚度，从而稳定团队。现在的快速消费品市场变化日新月异，如果从业人员不能适应新的变化，必将对于自己的岗位不能有全新的认识，而面对厂家名目繁多的各类市场培训，经销商的业务人员就显得如井底之蛙，没有过多的机会接受培训，更没有太多的上行空间，所以对于一个团队的长久规划，引导和培训是提升团队整体素质的非常重要的环节。

在引导和培训方面经销商的业务经理和老板本人以及代理品牌的厂家就显得尤为重要，尤其是经销商的业务经理，他们经常面对厂家，对于一些针对市场的新观点，新思路是基本和厂家同步接收的，通过自身消化之后在言传身教给业务人员，尤其是在实战中加以引导，会起到事半功倍的效果，而引导对于一个基层业务人员来说，对他的各人成长是很重要的，笔者曾经在一家国内著名民营日化企业开始自己的营销行业的从业之路，从小店业务到卖场主管，从批发业代到地区办事处主任再到省级经理，经过不同岗位的历练，也通过不同领导的引导教育使自己对于这个行业和自己的职业有了全新的认识，所以在后来的职业管理中了自己始终对于员工的引导的培训尤其是实战培训颇为重视。

因为企业的文化的核心除了企业的发展还有就是支持员工的发展，我们会为员工设定清晰的职业目标，给他们提供很多发展机会。在每年年初的时候，经理跟员工一起商定一个目标，包括要完成的工作量，需要提升的技能等。每过一段时间，经理会对其进行阶段性的考核，看这个目标需要不需要修正，有什么样的困难，需要什么样的支持。如果目标完成得好，这个员工就会有比别人多的机会，除了工资比别人多，奖金比别人多，提升的时候我们也会优先考虑。 考虑到经销商的发展空间所限，对于中层管理员工我们更多的是提到与企业共同成长，让其将自身的发展和企业的壮大紧密结合，对于基层员工我们通过待遇的提升和绩效考核的成就感，强化其对于企业的归属感，

另外，为了鼓励人才的发展，我们有一个内部招聘，当一个新的职位出来的时候，我们会在内部登广告，只要通过面试，大家都有机会竞争岗位。这样在企业内部形成了明显的竞争氛围。

另外由于经销商管理架构的单一，不可能象厂家那样，有较为全面的管理组织，所以我们要求业务经理和总经理多锻炼作为教练的技巧。这样他才可以给员工传授技能。如果是对一个完全没有经验的初入员工，根本不知道这个事情应该怎么做，这个时候经理需要tell，告诉这个员工怎么开始，第一步怎么做，第二步怎么做。让员工先对事有清晰的流程。但对一个有经验的员工，我们就需要coach，不是告诉员工什么事做得不对，应该怎么做，而是尽量地去问一些问题，让员工去回答，在这个过程中启发员工的思维，让他自己得出答案。这样会有很多好处，第一，员工会觉得答案是我自己找出来的，这个解决方案是我的。既然是我的，我就有责任去做到。第二，这样可以提升员工的意识，教会他们的一些思考问题的方法。下次再遇到类似的事情时，他便知道如何处理。因此对于经销商的业务管理更多的提到的还是引导，最终教会每个人做事的方法，和对于企业文化的认同。

一个企业不管大小，他的发展都是在经历了无数次的波峰波谷而渐渐成长，在高峰时要谨记稳定，在低谷时要把握机遇，所以如何在企业长期发展中，将销售人员的培养和引导形成规范的流程并持续坚持，就直接关系到经销商自身企业的发展：

〔之三〕发展篇

一般的经销商企业都会面临这样的问题：短时间对于一次具体的活动或者是目标给予团队出台一个激励措施，都可以达到预期效果，但长此以往，不断重复的活动和销售冲刺、任务指标，如何充分的调动人员的积极性，是每个经销商都比较关注的。笔者曾经经历的一家企业由于所代理商品的季节性因素，使得一年四季面对不同的厂家都是他的销售旺季，当然作为经销商，这种情况是好事，但是对于业务人员如何让他们时时都充满激情和斗志，并且最终让他忠于企业，并心甘情愿的为企业去奉献，也就是真正将企业的发展与自身的职业生涯相联系，确实一个需要仔细琢磨的问题。

一个对公司业务流程非常熟悉的业务人员离开对公司来说是个损失，可怕的是他手头有一批忠实可靠的客户也随他一起加入了对手的竞争行列。一位优秀的业务人员经过一年来市场一线的锻炼，对公司来说是个宝贵的人才资源。由于公司的管理失策，让其流失，为对手培训人才，这是管理者最愚蠢、也是最失败的。