一个失败的例证

在销售管理者中流行着这样的一句话：“年初花了大工夫做的销售量计划，到了年末倒了个个，变成了滑稽。”所以有些销售经理认为，销售根本就不值得花大力气去做计划，因为客户、市场的变化太快、太大了。经过多年的实践与研究，我们发现：导致这种状况的原因固然有很多，但销售人员在与客户合作谈判过程中的不当让步，是一个重要的原因。

有一个销售人员与经销商签定的年度销售量计划如下：

第一个月刚好遇到下雨，影响了客户的实际销售，客户希望削减当月的销售指标，销售员认为客户讲的有道理，在与上司“据理力争”后上司答应将销售指标减到40万，并嘱咐2月份一定要把“欠”的10万指标补上，当时销售员与经销商满口称答应、连连称谢。第二个月市场势头很好，销售人员满心欢喜，心想：这个月看来除了完成指标还可以将上月的补上，眼看日子过了三分之二，经销商要求公司给予应收款的支持，理由是资金不够没钱进货，公司拒绝了经销商的要求，结果当月经销商只完成了40万的销售指标。如此到了第四个月，销售员与经销商总结一段时间以来的销售情况，经销商认为年初的销售指标定得不合理，并列举了种种理由，销售员觉得经销商讲的不是没有道理，当初定指标的时候他也觉得公司有向他们压指标的嫌疑。于是他向经理反映了经销商的要求，同时列举了很多事实证明：现在的市场与年初计划时候的市场不一样了，困难重重。当然，公司没有理财他们的意见，没有继续重申销售计划指标，然而，在销售人员和经销商的心中早已不把计划当会事了，他们一致认为：计划只是一些平时只知道“爬格子”的“理论”，真理还是在他们这些实战的人物手里。果然，到了年末销售计划确实没有完成，“实战派”获得了胜利，公司倒了大霉，销售经理作为“替罪羊”被赶下了台。当然故事不会就此结束，只要这家企业的老板还能想办法弄到钱，故事还会重复着继续下去。

销售人员最初的善意让步，导致经销商步步紧逼，最终销售人员在销售指标再也不力回天的时候，站在了谈判对手：经销商的一边，成了公司的“汉奸”。

点评：谈判时请向右让步

如果第一个月的时候，公司不做销售指标的让步（因为协议刚刚签下来的第一个月的销售业绩，对于双方都是一件很严肃的事）。而改为增加市场支持力度；如果第二个月的时候，公司在拒绝应收款要求的同时，积极帮助经销商开拓市场为他进行渠道融资；如果。。。。经销商就不会不把销售指标当回事了。

所谓的谈判时请向右让步，说的就是：对于任何的谈判对手不可做正面让步，因为那是我方的关键利益所在，比如：价格、付款方式、销售数量。我们可以在其他的，对于我们而言是次等的利益点上（对对方而言是重要的）做出让步。比如：帮助销售、人员支持、广告、促销、交货周期、交货方式、协助管理等等。