第二个问题对去年零售市场的看法，我个人觉得，在2006年开始，我们市场的变化正如我们今天的零售论坛的主题一样，是非常明显的，多种模式并存的格局，充分的在市场中进行了选择，如果说2005年甚至以前，我们的渠道还有很多重合，很多相似，很多模糊的界限的话，那么从2006年开始，我们发现国内的非常多的零售商已经开始决定了将来自己要走哪条路，大家都在朝各自的方向在走，所以刚才主持人在说重大事件的时候，我在想，不光是宏图三胞进京，恒昌南下，大家不仅仅是一个地域的方向，其实大家都选择或者决定了自己未来经营的方向，经营的思想，这是非常明显的特点。另外一个供应商这一块，实际上也明显了，它们对于多种渠道模式的多种支持的方向，灵活的支持的方式，这个从海尔也能够看得到，因为上面很清楚的，海尔和英特尔加强与国美的合作，也非常承蒙《电脑商报》给这样一个舞台，由国总牵线搭桥，我们海尔和宏图三胞也进行了好几轮的沟通，实际上也达成了一个非常好的合作的意向，并且已经开始实施。所以我觉得整个的IT这一块，每家都在走，差异化的路子已经形成，每家的方向都已经形成。过去我们完全冲突竞争的，重复竞争的局面，我认为在2006年以后会有一个比较大的改善。
第二个我觉得整个的渠道里面，对于管理，对于渠道之间的联系，已经开始有多种多样的方法，可以说，以信息化为基础的这样一个供应链各个环节的联系已经非常的重要，大家都在想通过这种方式，建立一个适合自己的，能够在未来有效率的，有竞争力的这样一个供应链渠道关系，在2006年也非常明显的表现出来。实际上你会发现，大家都在找一个适合自己价值的这样一种生存方式，一种合作方式在前进。所以说对于整个2006年渠道的变化，就是上次在《电脑商报》的年会上我也说过，2006年定义一句话的话就是价值的专业化，大家都在寻求自己的方向。
何兵玉（主持人）：听了花总刚才说的，我最大的一个感想就是宏图三胞今天采取的一个策略就是悄悄的进京，其实我觉得，花总所讲的最重要的一点就是各个商家现在找到了自己的方向。接下来我想请恒昌的赵总讲一下，恒昌这样一个策略以及它的方向是什么？
赵晓飞：首先非常感谢电脑商报有这样的机会，由我们的恒昌和大家进行交流，我们恒昌严格来讲不应该叫南下，因为我们拓展已经有五年的时间，应该说这个南下，更多的是强化管理，就说我们的管理继续深入到南下，而且华南地区竞争也是非常激烈的地方，所以恒昌希望在这个地方，在这片沃土上有一个生根，所以这是我们南下的一个概念。
谈到第二点，怎么看2006年的市场，我们觉得重点还是在生存、求变和发展三者之间的一个过渡阶段，刚才花总强调的也很清楚，就说每家企业在寻求专业化，我想这也是06年每家企业求生存、求变、求发展的一个关键，我就讲这么多，谢谢。
何兵玉（主持人）：前面我们听了两家非常重要的零售商的看法，而且他们的特点也是说，连锁的基于品牌扩展的模式，说到同类型的商家，其实美承也是我刚才讲的，在华东地区乃至全国都是占有非常重要的一个地位，它的策略里面，其实也是被IT供应链的各个环节所关注的，而且他们也取得了非常好的成绩，我们也不妨听听来自恒昌的束总是怎么来解读美承的近纪念，特别是06年的一些战略。
束庆山：还是客气话在先，谢谢《电脑商报》，也谢谢主办方能够提供这样的机会和业界的同仁们在一起交流。美承集团，以前我们是从华东发起的，我们主要的战场，也就说我们主要的能够为消费者提供服务的地方我们是在华东，加大对华东地区四六级城市的覆盖我们已经做到了，在过去的一年，我们应该说感谢这个市场给了这样的机会，在07年初消费类电子产品，尤其是我们笔记本电脑产品的销售有一个很大幅度的增长，美承公司也受益了。这样的话，其实我们在西进的地方，是按照公司既定的布局在三年前，就是董事会定出了我们其实有一个目标，在去年我们在下半年的时候，就提出了千店连锁，零售领先的目标，我们也定出了千店连锁，打造中国IT零售的先旗舰。我们在01年在成都有店，我们一直在观望那样的城市，从很多的数据，当然也谢谢IDG我们也看到了很多的数据，表明西区的零售份额，像成都、重庆、西安这样的地方也是一个很大的市场，所以我们决定去那边重新把我们的IT零售事业做起来。还有一点，在华东地区，因为刚刚很多同仁也说过了，市场竞争很激烈，在华东地区我们想扩展新的店面的资源是非常有限的，厂商也要平衡，我想方总也是这样，厂商也要平衡和零售商之间的资源，所以说我们会从华西，包括未来我们也会在美承没有在的地方去布点，尽快实现千店连锁的战略目标，谢谢大家。
何兵玉（主持人）：刚才几位零售商的嘉宾和老总在讲的时候，我也注意到，来自海尔的方总也是在频频点头，应该是是对零售商战略表示赞同。我们也知道，零售商的背后往往有上游供应商一些战略方向的指引和引导，才做出了这样一个决定，所以我也想听听方总所代表的海尔在IT领域非常重量级的，或者是增长势头非常猛的这样一个厂商，在零售这样一个渠道形态里面，有一些什么样的战略思考。因为这里面，我特别想说一下，其实海尔在重新回到IT这个战场，或者说PC这个战场的时候，首先最重要的合作伙伴就是一些3C卖场，而不是这些零售商，我想随着形势的不同，这种策略肯定有所调整，现在你们对这些传统的零售商又是什么样的一个看法？
方纯松：非常荣幸能够代表厂家参加这次论坛，因为零售商是像海尔这种品牌的根基，所以海尔非常关注零售商的发展业态，刚才我看了一下屏幕上，应该说何总编总结的非常好，从这里面我们得出几个信息，第一个信息就是什么呢？就是应该说两年前我们也认识到了，在IT目前竞争这么激烈的情况下，品牌的集中度会越来越高，那么同样渠道商、零售商的集中度也越来越高，强者越强，从我们看到宏图三胞进京，恒昌应该说，刚才赵总也说了，实际上南下早就布局了，美承西进。那么海尔在做电脑的时候就已经意识到了，这种渠道商的这种集中度会越来越高，所以海尔在选择合作伙伴的时候，一定会选择在行业里面数一数二的渠道商来合作。
第二个，应该说我们也看到了，在中国的IT行业，北京、上海、广州占据了一个非常重要的核心的地位。我们把这三个城市画成一条线，我们总结叫弓箭形式，相当于一个弓的两个选点，一个箭的箭把，这三个点拉起来的话，你才能射准中国市场。我们跳出来IT行业，放到任何一个行业里面，所有的合资品牌，或者说所有的国外品牌，打中国的时候，一定是北京、上海、广州。那么中国的品牌在中国消失，首先也就是从北京、上海、广州消失。所以说按照这个区域特点，海尔做电脑的时候，当时我们第一个战略叫京、广、深、沪战略，就是我把我的优势资源打到北京、上海、广州、深圳，在这个市场上树立我的品牌形象，这个市场占了整个IT市场的45%以上，我想这也是宏图三胞为什么进京，恒昌南下，美承在上海，再往其他地方发展，实际上美承在北京已经有公司了，这个我们很清楚。我想这也是海尔一个区域策略。
第三个，主持人提到海尔跟英特尔加强跟国美的合作，我想这里面把海尔的渠道策略跟在座的解释一下，实际上今天所有在台上的嘉宾跟海尔都是老朋友，2005年海尔在IT行业做得最成功的一个渠道就是恒昌，应该说感谢恒昌对海尔笔记本的支持，目前恒昌海尔笔记本的销售每个月的销量已经达到了三千台以上。第二个我们合作的非常好的上海这边跟美承，在这里可以简单的透露一下，美承成立了海尔事业部，束总是海尔事业部的总经理。刚才花总说了，应该说在每次《电脑商报》开会的时候，花总都会表扬海尔，刚才我在台下说了，花总不光是表扬海尔，而且在《电脑商报》国总的促合下，海尔和宏图三胞在这次暑促里面会制定大的合作。以前我们也合作了，只是区域的合作，这是我们双方总部对接，整个暑促会有一个全国大范围的合作。再回国海尔跟国美的合作，我想再表明一点，在两年前大家提到海尔电脑的时候，很自然的会把海尔跟国美，3C家电卖场连在一起，那个时候我们统计一下销量，整个3C系统，占了笔记本销量的比例是差不多70%到80%。从2005年下半年开始，我们加强与IT渠道的合作，2006年我们把这个比例控制到了IT渠道占了海尔笔记本的销量65%，在今年上半年，我们统计了一下，整个IT渠道占了整个销量的75%，也就是说我们25%的比例是3C，那么并不代表海尔的3C下降了，实际上我们在整个渠道里面，我们分两个体系，一个叫3C系统，一个叫IT系统，3C系统，我们会跟国美、苏宁、永乐、大中、英特尔、微软一起来合作这个3C卖场，因为在这个卖场里面，现在我们已经看到了，这个渠道现在量越来越大，像笔记本，国美一个月的笔记本销量现在跟去年相比，今年是去年的三倍，整个的电脑的销量它的增幅是接近百分之百，所以现在整个3C系统对整个的IT的产品越来越重视。我想对于海尔来说，因为跟国美有先天性的优势，今年我们跟国美成立了一个国美海尔事业部，今年的目标销售是一百亿，同样电脑也在这个销售目标里面，所以我们目标也制定的非常宏伟。目前海尔份额已经达到25%，台式机的份额已经达到15%，我们在3C卖场里面发展都很快。但是我想，海尔跟国美的合作并不影响海尔跟IT像恒昌美承宏图三胞的合作，我们采取的是产品的细分化，营销的细分化和团队的细分化。对于我们来说，3C是1，IT是0，0在1后面变成10，如果0在1前面变成0.1。我想做到30%的第一名，同样在IT这个非常大的渠道里面我们要做大，所以我们在内部定的策略是3C做强，IT做大，所以海尔跟国美和英特尔的合作，不会影响今天跟在台上这些IT的零售商的合作，我们会继续加大跟恒昌、美承和宏图三胞的合作。
何兵玉（主持人）：说实话，我知道海尔和几家零售商应该是有合作，而且我也知道，大家是老朋友。但是确实通过方总的介绍，我才了解到，海尔和这几家零售商的合作是竟然这样的深入，在这之前是我所不了解的。而且通过方总的介绍，我也注意到，海尔一直在强调和国美的合作不会影响海尔在传统的零售商这个领域的战略，也并不代表这些商家在海尔的战略里面不重要，正像刚才方总有一个形象的比喻，1和0加在一起就是一个更大的数目10。其实我想在座的除了零售商和厂商的代表，刚才我也提到了像海龙这样的卖场，因为卖场在零售领域里面是一个非常重要的承上启下的这样一个角色，而且海龙一直以来作为零售卖场的旗舰，它的管理、品牌、策略都在中关村具有标杆性的作用，今天我们也请到了海龙电子城的夏文军，不妨请他讲一讲海龙在最近几年里，一些非常重要的，可能会影响卖场未来发展方向的一些策略。
夏文军：今天借助《电脑商报》提供这样的机会，能够和业内的各位朋友在一起交流我感到很高兴，在此也对电脑商报和经销商在这几年当中对海龙的支持表示感谢，海龙在中关村成立到今天为止有近8年的，在这个过程当中，海龙确实经历了中关村IT卖场发展的几个重要的阶段，2005年的时候，海龙进行了第一次的升级，实际上这一次的升级，海龙很大程度上引进了商业规划方面的一些技术，用一些现代化的流通技术对卖场进行了整体的改造，硬件方面其实涉及的不是很多，主要来讲就是在软性方面，在服务方面。比如说我们的卖场布局规划，从消费者角度出发，进行了专业化的楼层划分。比如说我们在对入住的经销商选择方面，加入了上游厂商的评价，让消费者到了海龙之后，感觉到购物来讲更加方便，从厂商来讲也感受到在海龙的销售量也有了很大的提升。在进入2006年，海龙开始有意识的向外做相关的一些拓展的工作，这些工作来讲，其实不是品牌输出，刚才我也跟何先生沟通了一下，为什么要去做这个拓展？首先是作为海龙意识到，作为IT产品的消费，现在在这个市场上发生了一些变化，中国的市场是非常大的，刚才我们看到，无论是一些专业的市场还有渠道商，都在扩充自己的地盘，实际上这也是说明IT的卖场本身市场容量比较大，从海龙这块也感受到，就是说单纯的守在中关村肯定是对我们自身的发展来讲会有很多的限制。因为从中关村来讲，地方就这么大，今天大家去中关村也能看到，卖场在这几年的面积，原来是6万平米，这是03年，去年就是26万，今年年底应该是32万，这么大体量的卖场肯定会导致竞争激烈。从消费者角度来讲，他对IT产品的这种需求也是不断的增长，所以海龙现在尝试走出中关村，能够把IT产品这种专业性的产品、专业性的服务，能够进一步的和消费者来贴近，实际上是从这样一个角度出发的。
海龙在去年年底，今年年初在外地开了两个店，一个在保定，还有一个在西单，不同的店应该说都有不同的战略目的，保定的店来讲，我们主要要在华北覆盖这个角度做一个西点。西单店有两个目的，在北京其他的区域市场进行扩充，扩展市场和成熟商业业态结合去摸索一些经验，应该说现在两个店的运营来讲大体上还是比较满意，当然中间也产生了一些问题，也是很多我们以前没有碰到过的一些新问题，但是应该说海龙这边有信心，能够在我们的IT行业内跟上游厂商渠道商这种紧密合作下，能够把我们的拓展工作能够进一步的做深做强，谢谢。
何兵玉（主持人）：夏总刚才也介绍了海龙的一些战略，确实我们之前也有沟通，主要在店面的扩展这一块，海龙在进行新的尝试。刚才我们几位老总基本上在各自所代表的零售商的角色，以及产业链上的角色来分析和回顾了一下去年IT零售领域一个变化，其实作为IT领域非常著名的一家进行市场研究的公司，IDC中国在零售，尤其是在卖场这样的一个领域，在不久前其实也进行了一些专项的研究和调查，今天IDC的分析师武连峰先生也在这里和大家分享一下他的一些建议。
武连峰：今天这个题目非常好，多种模式并存下的渠道，实际上IT产品大家都知道，IT行业从八几年进入中国，我们刚开始的时候主要是厂商加渠道商和小的分销商为主，海龙是99年成立，99年到2005年左右整个卖场是一个很大的变革，很多的数码产品已经出现，另外一点，从整个IT市场大的角度来看，过去IT市场增长非常快的，是中国GDP增长将近两倍的样子，我们看到未来还会有超过12的速度增长。最早IT产品主要以企业和中小企业为主，随着整个数码产品，家用PC笔记本进入市场之后，整个消费这一类规模占的越来越大，刚才我们也讲，包括宏图三胞进京，恒昌南下等等这些现象，其实也是很多厂商、渠道商看到这个市场的机会非常大，我们其实简单做过一些统计，如果说企业IT这块每年现在来看的话，应该有三四千亿人民币，而消费IT产品这块也都有三四千亿，如果我们再把家电、冰箱、洗衣机、微波炉等等加在一起也是很大的一个市场，各个渠道也会进入这个市场。最近这两三年，我们发现有一个非常大的变化，以前全部以IT卖场为主，包括比如说像中关村也好，广州和深圳沈阳也好，其实这是中国特有的一个现象，我们看到美国、新加坡、台湾IT卖场我参观过，其实都很小，大概只有一两家，每一家还没有我们中关村的一家大，本身相对比较小，而中国原来是以IT卖场为住，随着最近这两年，宏图三胞这种IT连锁加进来，国美、苏宁、大中等等3C卖场也进来，一个是看到市场规模很大，从用户角度来讲也是越来越细分，一种单一的零售渠道模式，实际上不能满足用户的需求，我们看到IT卖场和3C卖场，跟IT连锁的时候，实际上用户有一部分重叠，但是都是不一样的。3C卖场主要是家庭使用，而IT现场里面以中小企业还有个人的数码产品为主，IT连锁里面，这两者都有，这个差异是很大的。我们也可以看到，目前来看，IT卖场受到这种3C卖场和IT连锁这种竞争来讲，目前我们现在看到是越来越大，但是总的发展趋势来讲，由于用户需求不一样，所以现在即使有这么多IT卖场，IT连锁或者3C卖场加入的话，这个市场至少还不会饱和，这种多模式并存至少也是未来5年一个大的模式，这也是一个特点。
何兵玉（主持人）：从武先生的分析里面，我觉得IDC比较专业，所以它在数字上给大家描绘一种前景以及一个方向，所以他从刚才几个千亿等等这一系列的数字，表明了零售商的未来其实是非常美好的。
通过上面几位嘉宾讲的，我听到了一个非常关键的词，我觉得06年甚至说包括现在，可能在未来一段时间以内，非常重要的关键词，连锁这个词是将会影响IT零售渠道，也就是说无论是连锁零售商还是3C卖场，还是像海龙这样的一个IT卖场，它们都在进行连锁的扩张，所以我想这种会对连锁的格局产生一定的影响，而且对于不同的这样一个角色，它的影响是不一样的。不知道大家是怎么来看待这样一个零售势力连锁化或者说连锁零售商而且是全国性的，对整个IT供应链的各个环节有什么样的影响，请大家分析一下。首先我们想听一听品牌供应商方总是怎么看待和分析的？
方纯松：实际上刚才台上的几位应该都是连锁大腕了，在IT行业在全国开了很多店，现在整个应该说我们从中国IT的发展看别的省份，从北京看很明显，以前电脑城开业的时候，可能说一个摊位可能是一个老板，他通过做一个品牌或者做一些品牌在做生意，但是现在你发现一个很明显的案例就是什么呢？就是现在的电脑城都是像海龙，像百老汇这种全国大的连锁的电脑城，它在全国可以拿到很好的位置，可以做非常好的营销，更重要的，它可以整合上游产业链各个品牌，包括英特尔、微软的资源。很多像海龙等等在哪个地方开店，提前半年就定位置，厂家来选择渠道的时候，也会面临一个问题，就是现在一个电脑城，有可能一个经销商在里面拿几个店面，实际上就形成了当地的一个小连锁，可能当地的小连锁慢慢做大了之后，它不满足于在当地的发展，慢慢的要走出去，形成一个区域的连锁，在往后发展，可能脱颖而出的就是全国性的一个连锁。我想这个连锁的趋势，这是不可避免的。这也是我们以前说的品牌越来越集中，渠道越来越集中这个道理，因为只有连锁只有规模，你才能去整合到你的品牌厂商的资源，现在大家都是规模，你只有规模才能生存，对于我们厂家来说也是一样，我们需要规模。
目前来看的话，就说海尔我们把渠道分成几类，一级市场，像北京、上海、广州，加上省会城市，我们会找当地排名前三名的这种渠道商，我会重点支持这些渠道来做大做强，这可能就是一个区域的小连锁。还有一类就是四到六级市场，像目前的地级跟县级市，它们目前的发展速度比现在省会城市要晚上几年，所以它们目前还是停留在一个店面、店铺。所以说刚才说的，多模式并存，当然说各种模式都是并存，但是存在于不同的区域不同的城市，不同的市场竞争环境里面。对于一个供应链厂商来说，对于一个上游厂商来说，我在规划产品的时候，我会把我的渠道分开，一类是3C家电卖场，刚才武先生讲的非常好，3C跟IT虽然有重合，但是有很多是消费群是细分的，到国美、苏宁买电脑的人，基本上可以说对电脑不是很懂，到电脑城去买电脑的人，一般是对电脑很有研究的，所以说你看国美卖的产品非常简单，一个品牌三款四款五款够了，但是到了IT电脑城里面，如果你指这三款四款卖好一个品牌几乎不可能，所以目前我们在规划产品的时候，我的3C的产品跟IT的产品是不一样的，分销的产品跟零售的产品是不一样的，主要是这种连锁的，四六级市场普通小店面的，就是这种产品跟渠道的策略都会不一样。
对于厂家来说，如何在不同的这种模式下规划我的产品，规划我的营销作战方案，形成我的组合方案，这是我们需要重点考虑的。应该说从近期来看的话，我们的几大策略应该都在同步进行，比如说刚才说的3C，我们专门有一个3C项目组，我的目标份额在3C系统，我要战略30%，现在份额可能是20%，离30%还有一步之遥，IT现在我们是走像恒昌、美承、宏图三胞这种走全国大的连锁，我们的目标也是一样，把它们下一步当做3C连锁一样，我的销售份额要占到百分之多少的份额，再往下的话就是四六级分销，IDC的数据我们也分析了，前十个省占中国电脑市场的60%到70%以上，所以说海尔的资源要重点投放到广东、山东、江苏、浙江这些重点省市里面。我们第二个就是到地级市的话，我们会选一百个中国GDP最高的地级市，这一百个地级市怎么能够攻坚，再往下做的话，可能就是一千个县，这些工作对于海尔来说都需要一步一步推下来，当然这个需要时间，需要过程，需要上游产业链以及渠道商对于海尔的支持，但是我想，对于任何一个品牌厂商来说，它一定要研究在目前针对不同细分消费群共同长时间，存在的不同模式的零售商的存在下，如何根据人员和队伍建设方面，能够达到一个资源的优化，我想这是我们作为一个品牌厂商需要重点考虑的。最后，我们的目的是在各个领域里面能够齐头并进。
何兵玉（主持人）：从方总所讲当中，我们可以捕捉到，零售商这个群体，或者说它们的势力在供应商的心目当中是非常重要的，而且可能会越来越重要。另外一方面，我觉得从我们来讲，长期的一个疑问，因为我们知道，在过去的供应链当中，分销商是一个非常重要的角色，而且我们在今天另外的一个会场，分销商也在探讨他们的路径是什么，这里面我想问一下海尔的方总，同时也是问其他的老总一个问题，在这些零售渠道势力崛起的进程当中，分销商的价值会不会变得小了，或者说是很尴尬的一个角色了，请其他的老总进行分析。
方纯松：实际上我们也一直在考虑，分销商的价值到底在哪里？像北京、上海、广州这种消费非常集中的城市来说，覆盖区域比较大的，举一个例子说，像广西，像云南，像这种地方来说，它的零售的发展到目前为止，在当地还没有形成一个非常强势的结构之前，现在目前分销商的作用还是非常大的，但是我们一定告诉分销商，分销商你现在起的作用要明显到底是什么，如果按照仅仅现在的简单的分销模式，那是根本存活不了的，实际上对于分销商来说，就像我们刚才看到的海龙，它在外面，品牌跟管理输出之后，它不一定自己去花钱建电脑城，它可能通过自己的品牌和管理的纽带，怎么能够让这些其他的分支机构跟海龙能够紧密的联系在一起，这里面可能是一个松散性的，但是反过来说，你怎么通过你的文化管理，把它变化一个相对紧密型的，现在我们的分销商也是一样，如果你简简单单的，把我上游的产品通过一个价格，或者分下去，让下面自己去卖，卖多少算多少的话，这种分销商很容易被取代掉，因为它们目前仅仅起到了就是一个资金流和物流平台的作用。我要求我的分销商一定要起到什么呢？你的分销商，你怎么能够给下面的代理商提供更多增值的一个方案。比如说下面代理商可能在经营的过程如，不如分销商有经验，你如何帮助你的代理商进行品牌营销，进行当地的代理规划，包括你的经销商遇到问题的时候，你的分销商能不能够帮助他共度难关，这个对于分销商是非常高的要求。当然短期内我想是存在的，因为作为厂家来说，目前还没有精力管理到每一个县城甚至每一个乡镇，在县城级以及乡镇级的网点的开拓中，需要分销商来给我行使目前的这种职责。当然我想对于海尔的分销商来说，如何能够把它变成一个当地的不是资本上的连锁，而是管理上跟文化输出的一种连锁，那么也会生存。
何兵玉（主持人）：我们知道美承集团它的未来的发展方向可能是连锁，但是实际上我们所知，其实分销在过去或者目前来讲，在集团里面还是占有一定的比例的，我不知道您是怎么看的？
束庆山：分销因为我们以前就像方总说的很清楚，作为厂商来说，可能要加大四六级市场还有覆盖不到位的，包括市场不是很成熟的。我们原来分销是基于品牌的优势，目前我们已经是连锁两年索尼的消费类的，全国第一的，这样的话，还有很多的没有拿到它的授权，很多的都是属于黑店，在上海等很多周边的城市还需要做分销作为一个补充，我们应该把分销作为零售的另外一个补充，因为我们有很多没办法到店面去顾及到的地方，我们的原则就是客户到哪里我们就到哪里，我们直接面对客户的地方我们加快店面的布局，为消费者提供更专业和满意的服务，我们顾及不到的地方，还有一些社区店还有消费群体，有一些消费者他不愿意到电脑城去扎堆，这样的消费群体，我们通过我们的一些合作伙伴，我们分销给他们来帮助我们为消费者提供这样的产品和服务。
何兵玉（主持人）：恒昌的赵总，恒昌其实在各个区域，我所知道的，包括在我们会场也有很多的易拉宝在写着加盟店等等这样的一些举措，多多少少给人的感觉，也是承担分销商这样的角色，我不知道您是怎么看待未来分销商在零售领域或者说特别是在消费电子这一块它的一个发展方向是怎么样的？
赵晓飞：起到分销，我给大家介绍一下，恒昌目前有一个很重要的战略部署，就是从今年4月份开始，恒昌开始实施，4月1日我们启动全国的特许加盟工作，5月1日国家出台了一个特许加盟条例，我们目前的步骤按照这个特许加盟条例，在完全的复制恒昌的专卖店，我们想分销这个词逐步会从恒昌淡出，慢慢我们以后分销整体的运作方式逐步转变成恒昌比较有优势的，就是专卖店的运作，目前我们的整体工作部署开展的还是很不错，从整体的工作基本上是布局在三四级市场，我们的想法是这样，在一类城市、二类城市，恒昌重点是以形象店出现，以品牌店推品牌为主。三四级市场以我们的网络化，就说加盟店的网络化为主，这种特许加盟店我也想简单的给大家介绍一下，它不等同于我们在这个行业广泛的这种代理合作，这种特许加盟店是完全以地区经销商作为一种投资，恒昌在这个特许加盟店是全面的整店输出，而且是全面的整店管理，包括人才管理，包括它的整体的全套的运营体系，包括软硬件管理，所以这个我也是想借咱们这次很好的一个机会，向整个行业的同仁们传达这么一个信息，我们在广泛的寻求二到四级市场做得比较有优势的企业，而且是长期想致力于IT产品流通企业的这些公司，我们愿意双方合作，共同在这个行业里面长期的生存下去。所以从恒昌目前的布局，我们逐步从分销这个概念是要淡出的。
从刚才主持人提到厂家这个整体的布局，渠道布局和零售商的布局上会不会有冲突，我想最近我们和各个厂家的合作上，这个问题大家共同探讨。目前来说，大家对于恒昌特许加盟这个是比较支持的，原因有一个很关键的一点，就是恒昌的店面，我们要求加盟店完全把产品能够完完整整的把厂家的意图，把这个产品的价格全部明示出来，能够面向消费者，而不是面向渠道，一旦我们的特许加盟方出现了拿恒昌有优势的资源进入到渠道，我们在合同上写的是很清楚的，我们的加盟是要停止合作的，所以这一点，我们规避了厂家传统渠道和新型的零售渠道，这是一种零售方式的冲突，我们想这种合作双方应该是愉快的，也是有进展的，谢谢。
何兵玉（主持人）：刚才我基本上是从上游到下游来梳理了一下大家怎么看这个连锁零售的崛起，我觉得作为另外一个，就是说高度相关方的卖场，其实本身在连锁拓展，以及其他类型的零售商的拓展当中，多多少少的也会受到影响，比如说当我们大量的连锁零售商它的拓展是在这个店面之外，比如说像宏图三胞它不是在海龙里面，也不是在其他的卖场里面，而是独立的开店，自营式的连锁，这种卖场会不会面临着一种客户被分流的这样一种担忧，而且随着3C卖场的电子产品、IT产品在它的销售额的比例当中越来越大，是不是也会分流传统IT卖场的客源和客户？包括商户，有没有这样的一种危险和担忧？IT卖场又是怎么来应对的？我想请夏总谈谈您从海龙的角度来看一看这个问题。
夏文军：先回答主持人的问题，分流是肯定的，但是分流不可怕。其实其他的业态，在IT卖场集中区域开自己的店面，这个也不是新鲜事，从南到北，包括今天的中关村，国美、大中都在中关村开店，但是可能情况和他们预想的还是有一定的差距，这个是有深层的原因的，今天在这里就不分析这个原因了。但是应该说，在这种分流来讲，从我们IT卖场的感觉，也是一个我们需要正视的，为什么这些业态可以轻松的，或者说不是轻松的，或者就是说能够分流到客流呢？应该说就是说单纯的IT卖场作为历史延续下来的，它的这种变化来讲，应该说尽管有，但是还是不够。这样对于细分的消费市场而言，还是有难以满足的地方，所以从这一点上来讲，IT卖场第一个我们觉得是需要正视的事情，承认这种客观存在，同时也要找出自己的问题，如何能够设计出自己的服务，推出自己的这种品牌，能够在消费者项目中建立起一种买IT产品到海龙这样一种观念，能够帮助上游厂商更好的在终端市场推广品牌和产品，能够帮助渠道商促成自身的这种发展，这是我们在最近这几年一直在探索和关注的。
从一些具体的措施上来讲，首先因为海龙面积比较小，海龙只有两万平米，大概现在中关村的面积是10几万平米，咱们能够在这么多的卖场之中，对于消费者在IT产品的消费上能够有全新的观念，从今天开始我们主推的一个是诚信，一个是服务。因为有的卖场，因为它大，以娱乐为主，但是现在中关村的现实情况，很多消费者在中关村的购物不是乐趣，是有恐惧，所以这一点上来讲，也是海龙根据我们自身所处的中关村的情况，我们大力的提倡诚信经营，同时我们推出了很多针对消费者的这种服务举措，还希望能够使更多的消费者能够在中关村享受到购买IT产品的这种乐趣，享受到IT产品带给他生活的这种快乐。同时我们也会把我们这样的一些举措运用到我们今后其他的店面上，能够把这种专业的服务送到消费者面前。
何兵玉（主持人）：刚才夏总讲的，我的感觉是非常淡定的看待这种存在的分流以及所面临的压力，同时IT卖场在未来整个的零售领域还是有很大的发展空间的这样一个信心，也是很强烈的。我觉得刚才我提到可能对卖场造成分流的角色之一，包括全国性的这种连锁零售商，而且可能是专注在IT产品零售领域的，这里面我不妨举一个例子，宏图三胞是不是有这样的一个可能？宏图三胞反过来也是一样，从传统的客户的消费习惯里面，怎么把这些消费者从中关村这样的一些卖场，从传统的零售商那里吸引到你这种连锁零售商的一个自营式的店面里面，你们觉得有什么样的法宝和信心，肯定客户会认同你们？
花贵侃：主持人讲的题目，IT新型零售多渠道并存有什么影响，其实我个人觉得，这是非常复杂的一个问题。有几点，第一个就是为什么会有多渠道并存？其实目前来讲，我个人认为，多渠道并存，包括刚才方总讲的，可能海尔很多的做法，分销的这种关系，我既认可也不是很认可分销，但是我觉得多渠道并存，最终的一点就是从厂家来说它希望扩大规模，作为零售商来说，它也希望扩大规模，所以大家都在拼命的发展，发展过程中也有很多的模式出来，规模或者说现在中国整个的IT市场是在一个转型增长期的一个市场，刚才武先生也说了，每年GDP200%，今后增长超过12%，都是因为这种需求的拉升，这种经济增长的拉升，使得我们现在几乎所有的企业都在想规模，把规模做大，规模做大最后是什么结果？我个人预测，未来的主流的市场，未来没有规模的厂商、分销和零售是比较难以存活的。
我们觉得，我们感觉到，每一个企业，它的店面运营的模式其实是非常的像的，国美、苏宁、海龙、百老汇等等，包括恒昌等等，我觉得其实确定一个企业在未来能否成功，或者走什么方向，其实取决于它的后台的能力，我们知道集团的能力。实际上当一个企业你去做规模的时候，更多的想到的是连锁的方式，而连锁的方式，作为什么是连锁，我想应该有三个要素是必须要考虑的，第一个是品牌，第二个是管理，第三个是供应链，就是如果说仅有品牌，或者有一定的管理，而我没有供应链，其实我觉得不可能形成真正意义上的连锁。第二个，我想去做连锁，或者我想去做扩张，我的管理跟不上，我也没有办法支撑走非常长的这样一个道路，所以说我觉得，今天的很多方式，很多的分流，看似是分流了，其实今天大家所做的一切，都在为你未来的五年去埋下一个非常隆重的伏笔。包括我们恒昌选择加盟，我们注重的是对管理，对供应链，对于这个品牌进行一种深化，我相信今天的分流并不是重要的事情，而是在明年，08年底，我们每一家企业在这个模式并存的情况下，在发展了以后，它会怎么做？其实是非常重要的。今天我觉得很难说有一个什么影响，但是我相信未来一定是有价值的，你能够为客户提供价值的，更多价值的企业能够活下来，所以我们宏图三胞实际上也面临着很多不同的业态，就像我们方总讲的，三个牌子五个型号比较快速的去卖，我们给我们自己定的就是，我们在卖成品的过程中，我们在未来卖半成品的东西，我们一定要选择半成品的产品，只要我半成品加工的能力做这方面的工作，这个里面有非常多的需要调整的东西，从你的信息化，你的人才等等，甚至你提供的内容不同，都会带来价值的不同，如果只是一个调度维修中心，还是一个咨询中心，还是一个在线的这样一个服务中心，都可能带来不同的能力，而这个能力是未来市场上需要检验的。所以我个人觉得，大家面临着这么多渠道的出现，这么多店面的发展，大家都面临着分流的问题，就像我们夏总讲的，大家都比较淡定，不要太着急，你选择好自己的道路，把它打扎实了，就不会有大问题。
何兵玉（主持人）：其实花总所讲的，从《电脑商报》作为一个媒体角度分析，当我们谈宏观市场，谈发展趋势的时候，那是着眼于未来，着眼于找对了方向，但是方向对了并不代表一切就好了，我们必须在具体的运营当中一定要落地，要有实际的来做这样一个事情在品牌、管理和供应链这三个领域都要下功课。所以我想，问在座的各位，现在您所代表的零售领域的角色，各自在这个品牌、管理和供应链领域，目前都要补足哪些功课，或者要做哪些事情？
武连峰：谈不上什么问题，具体的我想在座的各位都是专家，整个的IT渠道我们研究的过程当中，我们也发现一些问题。我们实际上这一块零售渠道在销售的时候，我们最后要关注的究竟消费者首先要买什么东西？第二他能去哪儿买，这两个问题可能非常关键，这也是我们很多零售渠道定位自己时候一个很大的差别点所在，我们说，比如说IT卖场，IT卖场我们现在看，刚才其实何总说的很对，其他嘉宾也谈到，其实大家在IT卖场，有时候大家既爱又恨，存在一个矛盾的现象，为什么说爱呢？IT卖场里面产品种类非常丰富，小到耳塞，一个插头，大的到一些产品都可以买到，在IT卖场里面侃价的能力非常强，在3C卖场里面相对来说比较费力，这是很明显的一个特点。吸引很多用户去IT卖场，如果我们平时不是去周末去，卖东西的人，可能比买东西的人都要多，马上所有人都会围过来，问你买什么，让你感觉很烦，并且环境很嘈杂，很乱，之所以海龙在05年做改革，我想这方面都有很大的一个提升。这就是说，IT卖场已经认识到这种用户的购物环境，已经给他买东西做决策影响很大，所以当价格以及产品丰富的同时，如果再有一个很好的环境的话，可能他买东西的可能性就比较大，我相信以后IT卖场还会往这个方面走。
我们再看整个IT连锁，或者是3C卖场这块来看，很大的特点就是用户在这里买的时候，相对来讲，我觉得售后服务可能有保障，国美、苏宁、宏图三胞等等，我觉得这是我可信任的一个品牌，因为是它一家整个来运营这块，但是目前我们看到一个问题，确实价格来讲没有优势，跟IT卖场没有优势，这也是我们发现的一个特点。平均可能价格会高5%到10%，而目前中国经济的情况下，发达国家我们简单举几个例子，香港应该是两万四千美元的人均GDP，按核心城市来说，北京应该是六千多，上海也应该是六千多，如果平均两千多美元，北京六千多美元，这个数字相对于发达国家还是比较低，所以人们买产品的时候，价格还是一个比较重要的因素。反过来当人民的收入再提高的时候，购买的方便性，环境，以及对售后服务和诚信的保障，又会是一个吸引点，所以有一部分用户还会去3C跟IT连锁店去卖，所以这也是3C卖场和IT连锁生存很好的理由。另外一点，我刚才谈到，不同的用户，可能它的需求也有很大的差异，所以这一块，他们的生存空间也会很大。当以后我们买一个产品，比如说买一个笔记本，或者买一个MP3，价差两三百，一二十块钱对我们不成问题的时候，反过来宏图三胞离我们家近，我可能去那里买了。所以IT连锁和3C卖场，目前相对来讲价格偏高这是一个问题，另外本身它的产品的丰富性，刚才大家都讲了，可能只有两三个型号，这个产品的丰富性远远没有IT卖场里面做得好，这也是我们看到的一个问题。
当然还有另外一个问题，我相信各位一会可能都会谈到，管理、物流、电子商务等等都是非常重要的，比如我们说Bestbuy，它网上有一个非常好的IT系统，这套系统，我去Bestbuy买之前，我可以在网上把所有的产品可以做一下比较，我选定之后再去看，但是现在目前国内来讲，应该这一块做得都不是非常的完整，包括今天我来的时候，宏图三胞网上的店我也看过，我觉得晚上程度可能还有待于进一步提高，无论是IT卖场，3C卖场，还是IT连锁，如何借助互联网的手段，把我们的产品和服务做得更好，这是我们面临的一个问题。
何兵玉（主持人）：刚才我的同事给我传上来几个问题，这是来源于我们的电脑商网在网络直播的时候，一些网友热情的参与，他们有几个问题，可能是对于整体市场，也有包括具体的商家的，我在这里也转述一下他们的问题，请现场相关的老总来做一下解答。有一位网友问宏图三胞，说你们和供应商的合作怎样？我觉得都可以为你回答说挺好，但是下面的这个问题，我觉得可能需要花总来回答了，就是说他问将来会不会宏图三胞变成像国美那样，说等到势力足够强大了之后，收进店费，进门费？我觉得这个是比较具体的，但是也挺有意思。
花贵侃：好像进店费，什么杂费，商务部有规范，要求的非常明确，我们肯定不会犯这个规。
何兵玉（主持人）：宏图三胞怎么吸引其他的商家和你合作，当然不收费了，大家都愿意合作了，或者说能够使得整体的价格成本都降下来，能够吸引消费者来购买？我想这肯定不是仅仅唯一的这样一个吸引力，所以接着他的问，我想宏图三胞现在这种模式，你觉得可以给那些消费者带来的最大的一个说服他们进去采购的理由是什么？
花贵侃：我觉得实际上让一个消费者走进你的店面去买东西，其实取决于几个要素，第一个是你能不能提供一个持续的向消费者提供一个合理的价格，而不是最便宜的价格。第二个就是你能够为顾客提供的价值有多少，实际上我们从整个IT来说，就是你的专业化能力表现在什么地方。第三个就是你的企业，在世面上活了很长的时间，品牌的时间有一定的延续性。作为我来讲，如果说单纯的以价格的高低来衡量，我觉得可能并不准确。因为宏图三胞也好，有一个非常大的特点，有一个便利性的特点，便利性实际上从你的时间成本，你的交通成本来算，往往可能在宏图三胞买东西是经济的，并不是不经济的。第二个，从本质上，我们研究过很多电脑城的操作方式，它们的操作方式，对销售的考核是按毛利来定的，就是每天都有赚多少毛利，这个毛利达不到要被开除的。可能我们今天谈到的产品的价格比较低，可能下一单产品谈的价格比较高。这说明我并不认为连锁应的价格就比电脑城的高，这是我的一个观点，因为我们也非常仔细研究过。
第二个，我觉得之所以连锁业能够起来，是因为刚才夏总讲了，很多电脑城门口进去特别的不舒服，连锁业是一种规范的，一种品牌的一个信誉和规范的行为来向消费者卖他的东西。第三个我觉得整个大的连锁，最后信息化的程度会越来越高，它能够提供的东西也比较多，比如说电子商务，去年我们看了一下数据，06年店面的数量比05年好像在美国减少了100多家，更多的放在电子商务的领域，实际上电子商务带来了很多供应价格的便宜，他做这方面的转型。中国讲实话，我们很多大的企业都有自己的网站，都有一些网上的交易，但是销售量都非常小，为什么？我觉得有几点，第一个大家都没有好好去做电子商务。第二个中国的市场也没有完全的到达电子商务的一个时代。第三个就是我们很多种小供应商并没有能够和需要进行电子商务这种企业进行合作的能力，做电子商务是需要很多协同的供应商，协同的服务商，协同的物流进行运作的，这个并不完善。所以说目前还是基于一个物理卖场在发展，我认为未来物理卖场，说店有一千两千家，其实不一定是值钱的，可能你说店只有四五百家，但是销售额和绩效非常好，可能未来《电脑商报》再去评选五百强的时候，会采用这样一个指标，而不会说店面销售额去评价。
另外我觉得我们向顾客提供了非常多的这样一个东西，它是有价值的。比如说你买了一个电脑，宏图三胞专门有一个体系，我们有一千个工程师，有八百个是取得了国家计算机职业认证资格的帮你去维修，我们能帮你很快的把东西修好，换一个主板八百，我们条一个芯片可能就是一百块，五十，可能我们的东西比外面贵了三十或者是四十，但是你可以享受到这样一个服务，是非常经济的。所以基于这种信任度，很多人去选择了一个正规的形象比较好的，能够提供更多服务功能和购物保障的，以及能够有便利性，有延续性的这样一个企业去买东西。我想坚持这一点，应该没有大问题，各是各的活法，可能我到海龙去，就是反正便宜，东西比较丰富，那是他的选择。刚才武先生也分析了，其实确实群体是有划分的。
何兵玉（主持人）：这个问题就是引起了花总非常详细的解答，我觉得已经具体到很多的细节的层面了，其实花总刚才也提到了电子商务，而且是Bestbuy的电子商务，我提的问题也是跟电子商务有关的。我们现在屏幕上打出来网上提问的一个截屏，实际的画面，第二个问题就是，现在电子商务大家认为已经很成熟了，店面的经营还有几年的光景？我想请以店面为王的恒昌的赵总和美承的束总可以分别谈一谈你们的理解，店面还有几年的光景？他认为电子商务势头很猛。
赵晓飞：这个应该这么说，几年的光景我们不好说，因为我觉得他提出这个问题是基于目前比如说欧美或者是其他国家，比如说成型的这种IT市场，谈出这么一个话题。中国的IT市场现在正在一个蓬勃发展的阶段，我们在前一阶段的加盟过程当中，走到三四级市场的时候，三四级市场很多地区内企业的老板还有负责人，他们是非常有信心，在他们看来，地级市，或者我们今天的县级市，他们认为在未来的两年内，IT市场是一个爆发期，比我们现在的一类市场，二类市场可能要晚四五年的时间，所以如果是这么大的一个市场的话，谈不到一个说市场几年生存的时间，只能说是成熟度是什么样？以什么样的一个生存模式来发展，所以我觉得这个可能是大家更关注的。或者是可以这么理解，是不是一种悲观的心态呢？这是我个人的观点。
束庆山：我是这样想的，每个人的角度不一样，即便是在电子商务市场非常成熟的欧美市场，像有Bestbuy这样的零售商也依然有一个长足的进步，所以我想，应该说未来多少年，这个应该我们不是会去担心的，店面在国内应该有很长一段时间消费者的认知度。同时我们也在想，我们的目标就是像前面说的，消费者在哪里，客户在哪里我们就到哪里，同时我们尽最大的努力创造客户的需求，在满足的时候，也有很多种，除了我们店面的经营，我们在全国差不多有超过三百多家的连锁店面，这样的话，我们为很多的顾客提供服务，因为大家也知道，像星巴克说过一句话，其实它不是提供服务的咖啡公司，它不是提供咖啡的，他是提供咖啡的服务公司。我们很多的女同胞逛店不一定买东西，他找的是逛店的感觉。如果没有店面，消费者的逛店的感觉到哪里去找。还有我们消费者购买笔记本的时候，平均的价格要超过六千块钱人民币，我们传统的购物观念的话，很多人不放心，这么多钱的东西，轻易的一点送过来，毕竟我们的电子商务还是很不成熟。我们国人都有一种习惯，我们喜欢扎堆，我们喜欢人多的地方，我们觉得去那里可以买很多的东西，所以我们都是针对消费者的习惯。同时我们针对一些时尚的青年，或者有一些高端的白领或者精英，他们没有时间，或者不愿意去挤，因为毕竟很拥挤的，环境不是很好。他们下班以后，可以通过网上，我们其实美承早在一年多前我们就推出了电子商务，我们两个网站，一个是在淘宝网上，把它们的网站转到我们美承公司的网站。同时我们还有一个网站放在浙江主要是做耗材的配送，我们把线上和线下结合起来，我们大部分是通过网上的成单以后，我们通过我们的店面再去服务给客户，所以说线上线下的结合，也是在现阶段中国电子商务市场不是很成熟的时候的一种应对的策略。所以说我觉得电子商务应该不会对我们的店面有太大的影响，谢谢。
何兵玉：束总认为电子商务不会对实际的店面造成多大的影响。今天我觉得非常奇怪，也是非常巧妙，几位嘉宾前面的回答往往就是跟我下面的网友要问的问题联系上了，真的是比较神奇。第三个问题，有网友说，现在有许多时尚用品的连锁经营店，如火如荼，其模式是否值得IT零售商参考？比如说像束总刚才提到的星巴克这样的，我觉得包括一些时装什么，应该可以归为这种时尚用品的，看有哪位嘉宾有他的观点可以帮我们简要的回答一下。
束庆山：我们肯定是向他们学习的，因为我们主要是服务于客户，看看客户需要什么，我们美承在行业里面也是不断的学习，学习很多前辈们做零售，美承做零售也是差不多三年的时间，我们很有运气，得到了很多厂商的支持，我们也致力于做中国领先的IT零售商。很多这样时尚的，我们也在我们的店面里面加入这样的元素，所以我想是我们学习的一方面，我们会越来越让我们的店面让消费者满意。我们也提出了很多的区域，现在海龙也好，电脑城，实际上我们店面经营的成本是非常高的，我们也学习了像星巴克，Bestbuy，我们夏天提供软饮料，冬天提供热饮料，这样我们拿出来，实际上就是我们总的想创造消费者的体验，而不单纯是到我们店面进行一些交易。
赵晓飞：他谈到的很多的连锁经营店，这个目前在国际上，包括我们国家，其实我们今天大家这样交流，大家有机会走到大街上看一看，我们大街上真正的特许连锁加盟店非常多，我们是采取了这样一个国际化的标准进行的连锁加盟，我们参照了很多的企业，我给大家举几个例子，比如说大家现在会看到的有一个三条颜色的叫莲花超市，还有快客，这都是莲花超市的类型。目前它现在有三千多家店，有六百家是它的直营店，其他的都是特许加盟。还有就是我们大家在餐饮看到的，像小肥羊，也是店是非常多的，上百家，但是它自己的直营店只有11家，大家更多的说这是餐饮业，可能更容易这样。广东有一家叫大地连锁，是手机行业的连锁，包括我们北京的迪信通，大地连锁现在目前在广东省有180家店，其中自己的直营店只有6家。这个就说，像我们这样的行业，目前来说，特许加盟，可能是从行业整体来看，它发展的这个过程，还没有到一个比较完善或者规范的阶段，但是这种特许加盟的一种形式，是受到广大消费者认同的，因为它的品牌突出，管理规范，能够给消费者提供一种完善，而且全国性统一性的服务。所以恒昌今年从4月份致力于做特许加盟，我们按照一套国际规范的管理，全线在推进这个事情，我们想争取我们在目前IT市场里面，走出第一家规范性的特许加盟的这么一个企业。
何兵玉（主持人）：我们的论坛进行到这里，我感觉其实有一些意犹未尽的地方，但是我们预定的议程和时间到了下一个节点了，所以我们必须结束这样一个论坛，当然在结束之前，我还是很老套的请各位嘉宾用一两句非常简洁的话来描绘一下，在07年或者未来一段时间，你心目当中的IT零售渠道在多种模式的并存这样一个情况下，它会是什么样的一种状况？大家可以从各自所代表的角色以及你们的发展方向来做出这样一个总结。首先我想从武先生开始。
武连峰：我觉得可能是六个字，变化、发展、并存，变化确实大家都谈到了，其实每一家都在做自己的店，跟着用户的需求和厂商的需求。发展的话，一个是从整体消费类的市场，其实在蓬勃发展，这种发展也会给我们的渠道带来很大的发展。还有一点我一直在提高，由于用户的需求不同，由于中国差异非常大，所以我相信这些模式一定会并存。所以我就是这六个字，谢谢。
夏文军：我代表海龙，我想我也愿意代表IT卖场，我觉得，各种业态并存，这在今后是一个趋势。但是作为IT卖场，我们更希望能够以诚信为基础，以服务为品牌，在运用现代的这种商业流通技术，不断的提升IT卖场的这种影响力和作为IT终端主渠道的利润，谢谢。
何兵玉（主持人）：我觉得最关键的一点就是运用现代物流的供应链管理这样一个技术平台，来提升卖场的竞争力，我觉得非常好。
赵晓飞：我就用我们这边加盟连锁一个宗旨来祝愿我们的07年IT市场，大家共创、共享、共赢，谢谢。
花贵侃：我是这么想的，我有两个字，变革。因为我觉得不仅是今天大家的变化是一种变革，从5年以后，或者5年之内的结果，我相信这种模式的变革也会非常的明晰。
方纯松：我想说，厂家跟渠道商之间的关系，用两句话，叫客户做大，企业做小，我想只有把企业摆在一个服务者，让每一个渠道做大，最终才能形成企业的做大。对于厂家跟渠道之间的关系我想用四个字，就是共赢和共盈，第一个就是大家共同赢得市场，赢得规模，第二个就是大家共同盈利，最终实现厂家和渠道的和谐发展。
束庆山：我接着方总的话，因为现在总书记提出了和谐，我们也是希望在IT的产业链里面创建一个和谐的文化，我们主要还是想让客户回头，同时我们也是希望和上游的厂商，包括物流的配送进行合作，取得一个多元。因为我们在之前做过一次活动，接下来6月30日我们会和英特尔、华硕我们还联合三家区域的连锁零售商，我们会有一款在CPU，在美承还有其他的连锁零售商同时上市，未来我会充分的利用上游厂商的支持，能够使我们为什么服务的更好。
何兵玉（主持人）：在这里，我也祝愿在多种模式并存下的IT零售渠道能够和谐、共赢，今天的零售渠道论坛到这里就结束了，让我们再一次感谢台上的各位嘉宾，同时也感谢台下一直在参与我们这样一个零售论坛的各位来宾，谢谢大家。
