中小企业市场是一个非常开放的市场，因为还没有定位下来，所以说谁先进去、谁能把握市场的机遇，谁可以跟中小企业的客户有更多的沟通，就会拿到最好的先机，这一部分的市场也是增长最快的部分。比方说银行、保险，这些大的行业其实已经非常成熟了。中小企业很多时候其实都是刚刚起步，一个小小的公司，从前我的经验很多、分销商很多，都是跟着中小企业公司的成长、跟着企业成长，所以说我觉得这块市场对于分销商来说，对于渠道还说是非常非常重要的。

李云增（主持人）：接下来请联想的朱总谈一下他的看法？

朱啸方：这个话题其实也非常有意思，中小企业的市场数量来说的话，我们从官方的数据来看有4000多万家，占市场的98%、99%。在2007的时候，在17%左右，整个速度是比较快的。当然在高速的背景下面，它还有一个非常大的潜力，就是现在中国的中小企业市场，实际上信息化的程度是不到10%或者是10左右。我想咱们在座的肯定都是中小企业市场，都意气风发，这也可以折射出未来的前景。现在中小企业市场非常大，应该占商用市场的不到50%，这个发展非常的快。我觉得这个发展也是这几年的时间，在这种情况下，我们需要我们拿出适合中小企业的产品、我们的服务、我们客户维护的方法，可能才能真正把这块“金”拿到手。

李云增（主持人）：其实刚才比较意外，可能会有举黄牌、可能红有举红牌，大家红争论。我比较意外的还有海尔，我发现海尔在目前的时间段上，对中小企业市场的关注程度不是特别高，也有可能是我理解问题。我特别想知道海尔的洪总这边为什么举了红牌？

洪光：其实并不是紧不紧迫，其实大家多年在跟踪这个市场，中国的中小企业随着中国的经济发展速度非常快，而且以私营企业为主，这种信息化的建设，应该说是市场的需要。相信在这种市场状况下，这种发展的潜力包括现有的数据来看，大家应该是非常重视中小市场。对于海尔来讲，海尔电脑本身时间并不算长，我们在商用市场当中，应该说也是一直在耕耘。实际上从去年开始，海尔已经在进入计算机市场，海尔的“天龙”系列作为零售当中的产品已经在推广了。

昨天海尔在嘉里中心做了一个发布会，正式推出海尔德几大合作伙伴共同研发推出的海尔中小企业的产品，实际上到会的渠道合作伙伴非常的多，说明一定是这个产业发展非常之快，那么作为海尔来讲也是非常重视这个市场的。

李云增（主持人）：分销商这块还有一块比较让我意外的是佳杰科技，我想佳杰所说的孵化器行业，我看到好像是更多的一些比较大的传统行业，像电力这些比较大的行业。其实我也比较奇怪我们佳杰的许总为什么也举了红牌？

许小军：就像刚才厂商还有咱们这些渠道商说的一样，因为这个市场大家已经看到了，而且在这个市场上从官方预测的数字来看，在IT产业来讲，2007年大概要达到1300亿左右。而且从未来得情况来看，每年都要有20%的增长。这么大一个市场对于佳杰这样的公司来讲，在传统行业上就像其他几个老总讲的一样，基本上瓜分的格局已经定了，你要想重新占有份额投入的精力很大，是不是能够得到你期望的东西还很难说，即使得到了应该说你的增长也不会像你期望的发展那么快，中小企业占有这么大的市场，我们为什么不去开辟一个更好发展的市场，而且是非常广阔、更有潜力的市场，这个是我举红牌的目的。

李云增（主持人）：长虹佳华这块是不是举红牌更有道理？

董强：这个我犹豫了一下，重要不重要大家都说了，当然非常重要，这么大的一块市场当然非常的重要。所以说红牌要举，但是同时心里也在想，您提的紧迫性的问题，其实长虹佳华做分销也就是5年多的时间，我们刚刚进入这个领域的时候，大家都在谈，还有SMB这个市场，其实回首看一下，真正在SMB市场里面做的非常出色的也并不多。还有你有没有这个能力和这个决心做好这个市场。其实刚才几位老总都讲了，我们就是IMB的总代理，实际上厂商本身针对中小企业市场都是非常看重的，同时我们能够从下游的渠道里面获取很多的信息，我们关注这块市场也非常重要。

同时我们也看到大家哪怕对中小市场的重要性，但是同时怎么做、怎么能做好，到现在为止每个公司都有自己的想法。包括中小企业的对位都不清晰，IBM就认为哪些企业是SMB的，联想就不这么看，所以说从这个角度上来说，大家充分论证这个话题比较好，就是大家充分的论证、探讨、大家能够找到最好的方法这个是最重要的，心态上都非常的迫切，但是最重要的是跟大家找到一个共同交流的方式。

李云增（主持人）：那陈总谈一下您的看法？

陈祥伍：大家看一看，其实在台上分销商上面不穿西装上面的就是我，我真的是干中小企业的。我这个公司从开张那一天开始就是瞄准中小企业的。所以说看大家都举红牌，我也举红牌，因为我更着急了，这就是我举红牌的原因。

李云增（主持人）：其实我们的专家也会有话要说，您对这样一个举牌的结果感到以外吗？

张兵武：从我的角度来说我觉得并不意外，我觉得非常的开心，毕竟我是中小企业的代表，这么多大的商家，全世界知名的品牌都开始关心中小企业。首先我们要客户结构要调整，当然很多企业都希望有大客户，一个客户可以助力一个公司的成长，这也反映出中国的电脑市场相对比较成熟，已经步入了一个大众普及化的很成熟的阶段。现在现实的问题就是所有的人都需要这个东西，尤其是中小企业，从我们的角度来说公司一成立就是购买IT设备。还有一个从现实的阶段，最近一本书叫《输赢》讲商战的，我听朋友说就是讲的这个IT市场，大家为了搞定一个大客户所做的种种努力。所以说红海的市场上，大家也希望在一个新的领域去发展自己的市场。

李云增（主持人）：这个符合常维的理论呢？

张兵武：我觉得这个是反映了这个阶段的特征，并不是说常维理论并不是有什么本质性的区别，这个还是有20%的需求，我相信大家都可以维护的。现在竞争非常的激烈，大家把这个精力放到80%的市场上去。

李云增（主持人）：我不知道就这个问题贾小强总经理有什么想法？

贾小强：我想提一个问题，给我描述一下中小企业，就是在你们各位老总心目中，中小企业到底是什么样的？

陈祥伍：我觉得这个问题非常重要，咱们谈中小企业，都没有搞清楚什么是中小企业，这个是大问题。在网宇万通这个公司里面，中小企业定义非常清晰，它是指零到三个专业IT人员的公司就叫中小企业。

朱啸方：业界也没有特别权威的界定，从联想这个角度来看，我们是根据它的采购力和人员的规模，为什么我们会非常重视这个市场，整个联想研究发现，中小企业市场也一个非常大的变化，一个就是说这个企业现在来看，中小企业的需求逐渐从解决方案这里，其实这个也代表一个成熟度。第二中小企业的市场特点比较明显。本身自己的IT人员比较少，希望自己的产品有比较高的要求。第三个就是数量级的变化。从联想来说的话，是有一个定义，更多是说从这个定义出发，我们照准它的特点，然后从渠道端、产品端、服务端满足市场的需求，可能我做了一个大客户，可能我这个企业发展很好，但是你要做中小企业市场需要你公司整体竞争力，才能有效的去做这个市场。

董强：其实我们区分中小企业市场，就是根据它的规模和它的人数，但是中间这个具体的标准，IBM和联想是我两个最大的客户，实际上我们很多东西是参照厂商的，因为我们要有一一对应的关系。

钟振奋：其实有很多不同的方法判断，但是从我们来说，我们最简单的就是1000个员工以上。除了金融、通信、交通、政府以外的小的企业。

许小军：佳杰也应该算是中小企业，因为现在不到1000强，大概900多人。从我们佳杰的角度来看，分销商的角度更多的是从营业额看的更多一些。我们认为3000万以下采购额算中小企业。

洪光：我认为第一个是规模，具体到这个规模是大是小，是根据厂家的状况和规模的状况。第二个就是购买过程的特点。购买过程当中有的是要卖场当中，还有一个在购买过程当中容易成交。还有一个在使用当中关注产品的环保。对于这种企业稳定的使用或者是不愿意投入更多的资金维护的特点，从这个方面区分的。

张兵武：海尔洪总不是单纯从规模上去谈，前几年大家都谈中小企业，国内很多媒体评比最具竞争力的中小企业，可能很多大企业都在里面，但洪总是一个特点的分析，我们作为中小企业他跟大客户有什么不同，这个不同直接决定了怎么做这个业务，我们做营销的时候，我们这种企业角色非常的简单，我自己跑多卖场去，找几个端口，不会那么复杂。我自己会决定整个流程，不会很复杂。我觉得评价一个中小企业的时候，有必要去阐述一下它企业的购买决策，这才对我们界定中小企业到底是谁，有一定的操作意义。

李云增（主持人）：其实我们具体怎么做中企业市场，我们下一个话题要关注的焦点。实际上今天为什么要把分销商代表、厂商代表请到一块儿，其实就是想探讨一下在中小企业市场，我们厂商和分销商应该建立一个什么样的合作模式，怎么去做的话题。接下来还是一个举牌的环境，我的问题是这样，在中小企业市场我们是说要更多的以厂商的力量来推动还是说让分销商先去在中小企业市场做一个覆盖或者是推广。然后我们厂商跟进，或者说两者同时进行。这个可能是三种答案，我们可以归纳一下，把它变成两个问题：第一个问题就是说应该以分销商驱动或者以厂商驱动，如果认为厂商驱动举红牌。如果认为是分销商或者是厂商更多的做大客户、大行业。我们分销商更多的做中小企业，如果同意这样的观点就举黄牌。

许小军：我觉得从经销商的角度来看，从厂商的角度也好，我觉得这个市场的推动不是单一的一个方面，因为角度站的不一样，大家的做法是不一样的。厂商来讲更多的是拿到整套的方式，分销商来说更多的是渠道，只有双方面去合作，才能把这个事情推动起来。但是真正去推的步骤可能有很多细节的东西，我觉得几位老总关注的都是细节的东西，不是宏观的东西。因为宏观的东西大家都在做、都在推，但是细节怎么做，我想这个是大家关心的问题。

李云增（主持人）：那您觉得在细节上怎么推动？

许小军：其实我觉得至少在佳杰现在，SI这个本身就是中小企业市场发展很坚实的一步，因为只有依靠我们的技术力量和厂商的技术资源，再加上我们的人力资源融合起来以后，才能把渠道覆盖掉，这里面非常的艰辛。可能从我们角度看还有一个东西，大家推起来很难一个最大的问题，就是所有的中小企业虽然小，采购额也不高。但是五脏俱全，他的要求并不低，而且有的时候个性化要求更高一些。这个给SI或者是SA带来最大的困惑。

钟振奋：我比较赞同许总的说法。厂商和分销商是合作的方式来做，从厂商来看，我们更依赖渠道帮我们开拓中小企业的市场。中小企业市场其实有几个方面我们要看：第一是覆盖面。因为小的公司不太集中，分布比较广。还有它的追求，有人说个性化也可以，或者是产品的追求，还有一些比较简单的方案。要讲求一些效率，所以厂商不一定是有成本效益去做这个事情，我们是希望通过分销商提高我们的效率，降低我们的成本去做这块市场。从厂商来说，我相信大部分厂商都会把大部分的资源放在中小企业，因为大的客户对于我们来说已经比较稳定了。而且我们觉得中小企业市场的增长要比我们已经形成的大客户市场增长来的快。比如说我们跟IBM合作的一些方案都是针对中小企业的，因为我们自己的销售对这块的销售覆盖比较多一点。

李云增（主持人）：那联想这边是不是也同意这样的看法？

朱啸方：从联想这个角度去看是这样的，我比较难以判断去举红牌还是黄牌。联想作为厂商这方面，我们会做很多方案或者是做产品上的特点，然后通过我们的渠道去实现，否则的话这些东西都是空的。联想在这块，我们在2006年推出一个关于中小企业的成长计划。我记得第一个成长的引擎，就是在产品的设计上，我们要适应中小企业他的需求。一个中小企业不可能说我需要了去联想买，那个是不可能的。就需要我们的渠道去做。第二个就是服务的网络和渠道的网络。销售过程当中很重要的因素，中小企业一获得，刚才咱们说了有4000多万家。联想有十几个分区，一个中小企业没有一个我们完备的销售网络，基本上你是没有办法做的，这个是靠我们渠道去做，然后满足客户基本需求。我觉得这块厂商会提供一些方案或者是提供一些产品。但是所有的这种需求的满足，那还是要我们的渠道，如果没有最终的渠道，那可能所有的东西无从谈起。

李云增（主持人）：陈总您谈一下在这个市场您有什么可以和大家分享的？

陈祥伍：谈不上分享，厂商对分销商也好、经销商也好，他的需要实际上是作为一个集成、资源的整合。这块的话“网宇万通”如果谈有什么心得的话，第一个是选好才。我们作为分销商并不是一味的看着大品牌。既然我瞄准了中小企业，所以在选择产品当中，一定要选中小企业比较适合的产品。因为我是分销商、我不是厂商，所以我自己有这个选择的权利。

第二个就是节好能。中小企业四五千万家，做中小企业的渠道也有几十万家。对于我们来说我们要做好中小企业的SI，大家真正成为合作的伙伴，共同面对中小企业市场的商机。那么在合作的过程当中，注重盈利这块，这块是非常重要的考量，无论是分销商自己还是SI。那么这样的话才有可能在这个市场的机遇里面取得自己的成长。

李云增（主持人）：因为刚才谈到第一话题的时候，也谈到关键是看怎么做。我接下来问一下董总，您觉得应该怎么做？

董强：非常高兴听到朱总这么说，作为厂商把我们经销商放到一个很重要的位置。从我们的角度上来说，作为一个分销商，我们作为总代理把自己的位置看的非常的重要，就是我们到底做什么、承担什么样的职责。厂商它的渠道的架构、体系、包括渠道的职责都是非常清晰的，所以说从这个角度上来说，作为总代理更好的是贯彻厂商的渠道政策。其实刚才陈总也讲了，因为他主要是做网络产品的。在IBM也好、联想也好都有很多针对中小型企业的方案和相应的产品，其实大的公司也很看重这个市场。我们在跟厂商合作的过程当中，我们也体会到跟着厂商的力量、接着他们的势我们介入其中。

再有厂商这样一些合作的过程当中，实际上你会发现你的客户，你怎么样去满足下游渠道以及最终客户的需求。同时因为我们是分销商，这一点跟陈总又非常有共同点。我们代理的产品比较多，我们这样的话可以在我们的产品组合这方面多下一些工夫，其实是满足我们下游渠道还有终端用户的需求。中小企业采购的特点是比较随意的，虽然我不太认为零到三个人的专业IT人员，因为刚才许总也讲了，佳杰可能不到1000人也属于中小企业，但是我想专业IT人员不可能是3个，这个不是一个考核的标准。所以说从这一点来说，他们采购的特点实际上非常的随意，我个人的感觉，他们对IT行业不是很了解、不是很清晰的一些企业。这样的话他们希望是易购群，就是很容易的得到、而且有人教给他们、给他们培训。从某种角度上来说，他们希望得到整个的网络体系或者是工作环境，应该是很容易。实际上从我们的角度来说，是需要整合各方面的资源，能够给他们带来便利。

李云增（主持人）：刚才谈的这些问题，我还想特别追加一个联想朱总一个问题，从联想本身来讲，联想推出了联想扬天这款产品，那这样的方式是不是更容易把这个中小企业市场做好？

朱啸方：我们定位比较清楚，就是我们要给我们渠道创作一个非常好的销售环境。这里面有几个部分，就是我产品的知名度要有。第二个就是产品的特性要明显。比如说一键恢复，就是中小企业分散比较广，要需要非常强的网络。就是我们要给我们的所有合作伙伴创造一个非常好的销售环境，这个是我们最重要的一个使命。

主持人：可能是我的表述有问题，也有可能大家不太好讲，这个工作到底是谁主动或者是谁被动的感觉，实际上是需要大家共同做好这个市场。我不知道张总那边对刚才举牌的结果有没有感觉到意外？

张兵武：我一点都不意外，因为我从一个消费者的角度，因为自己做企业有时候在采购的时候特别关注，这个企业做营销，我会从消费者的角度去理解营销的思维。因为中国的电脑市场比较特点，我们消费者购买有一些特色，可能组装机比较多，不像国外一定是品牌。我们很多企业那个电话，就是西门子的电话用起来比较方便，但是我不认为，因为没有免提，但是因为它牌子好。还有一个是方案，尤其是这个市场，消费者、中小企业很无知，不像买家电。还有售后的服务特别重要。这两个东西没有哪一个方面只依靠一方面的力量能够解决，你要一个方案做好，企业可以从产品上定制，能够达到需求。但是我们消费者要知道，这个是两个方面配合做到。还有一个从服务的角度更是如此，你售后服务的力度和它的满意度，也取决于厂家对代理商的支持和培训。从消费者的需求来说，有两方面的力量配合。

李云增（主持人）：您觉得怎么配合更好？

张兵武：我从我的角度来说，我觉得从方案的可选择性上，虽然各位老总都说了，中小企业从规模上来说很大，大家从商业的角度来看，就是中小企业采购量更大这块。中国更多的企业可能20人以下量上更大。广州很多写字楼里面，每一家面积不大，人也不会太多。比如说要选择杀毒软件或者是硬件设备的时候，有时候觉得可以选择的太少了，因为中小企业特别注重这个成本。因为他觉得这个成本跟产出没有直接挂钩的时候，更希望在方案上、价格上有优势，这方面选择的是很少的。从商业利用的角度来说，商业的空间不是很大，所以我觉得企业没有有效的提供更多的选择，这个是一个方面。在这里就决定了企业要给我们的消费者、中小客户更多的选择。最起码我买杀毒软件的时候，我就买金山或者是瑞星，但是我希望有更多的选择。其实这个时候代理商的作用就出来了，他可能就知道我不知道的方案，这个是我的想法。

李云增（主持人）：其实我刚才为什么设计这样一个环节，其实我们发现一个问题。就是说在中小企业市场这块，有些时候你投了资源、做了工作，也不一定有很好的收获。就是说做了半天工作一地碎银子，这个标准很难从结果上衡量，我们确实发现可能厂商对分销商的中小市场工作不是特别的满意，他可能觉得我更多把大行业做好，然后我投入资源你做中小企业市场。这个结果总是觉得分销商做的工作不太够，这里面会有一些矛盾出现。我不知道我们看到这样的情况是不是存在。我刚才看到钟总这边点头，是不是有同感？

钟振奋：我们一直希望我们的渠道、我们的分销商做的更好，这是一种压力，从来不会说做的已经足够了，这个是没完没了的事情，因为我们希望有一种动力能力、有一种压力。我们跟分销商的合作，我们要经常跟不同的分销商一起去探讨中小企业的问题，我们怎么一起去打这块市场。另外我刚才也说了，我们的资源、我们的效率，我们要依靠我们的分销商帮我们一起去打，过去一年多我们有一个蓝海计划，其实重点还是放在中小企业，大部分边远的客户都是中小企业客户，就是我们一步一步推下去，希望我们的渠道配合我们一起去推动这个事情，我觉得这一块的增长会更快。我觉得我们每天都是在推动这个市场，我觉得这个是固有的模式在运作。

李云增（主持人）：这个考核上是不是应该有区别大客户的一些做法？

钟振奋：投放的资源，我们对渠道的支持是不一样的。比方说你跟厂商一起能见多少下游的代理商，把这个市场开拓出去。我们跟我们的合作伙伴合作，他们把他们的资源放到厂商的方案上去推动，一些标准化的方案这也是一种。所以不同的时段、不同的行业我们就用不同的方法，但是都离不开跟我们的分销商一起合作。

李云增（主持人）：谢谢钟总。钟总从厂商的角度谈了一下他们对放分销商的一些考核和评价。那么从分销商的角度是怎么看待厂商在中小企业市场上的一个工作，我们可以给厂商在中小企业市场所做的工作大概打多少分，这个问题可以让董总回答一下？
董强：不同的厂商在中小企业市场上力度还是不一样的，可能有一些厂商实际上是说，应该说好几年、长年累月的做。另外像联想，尤其是二三级城市、四五级城市拓展也是好多年了，做的非常的透彻。

从我们一个角度上来说，借助厂商在这方面优势的地方，发挥我们自己的一些资源，比如说我们选择产品的时候，基本上选择不冲突的厂商，这样的话我们在做我们下游的这种推广的时候，我们是有机会能够把不同厂家的产品罗列上来。这样的话一方面我们合作的厂商，在给我们的合作伙伴提供产品组合的过程当中，实际上我们的方案越来越多，而且我们希望起到承上启下的作用，而且把产品提供的更加的丰富满足他们的需求。

李云增（主持人）：您在中小企业市场这方面有没有感觉到上游给您的压力？

董强：不用说这个压力也很大，作为分销商来说，这几您市场竞争非常激烈。从利润这块的压力就很大，本身利润空间越来越薄，如果一直在做非常传统的行业，大家看得非常清晰的行业，竞争压力非常大。那个时候你就可能舍弃你的一些利润或者是舍弃一些资源才能获得。所以说从我们的角度来说，更希望开拓一些，我说蓝海有点过了，但是寻找一些别人做的并不是很好的行业，作为你的一个根本。SMB的市场又足够大，我觉得大家在这个市场里面，只要你多下工夫应该是可以获得你应有的回报，这个角度来说厂商给的压力也很大、自身的压力也很大。

李云增（主持人）：中小企业市场还是有很多的特点，我刚才讲它是一个比较碎的市场，我还是想接着刚才那句话，问一下我们海尔的洪总，如果海尔的分销商在中小企业的开拓，假如说做的不是特别成功他告诉你其实我下了很大工夫，我觉得中小企业市场这块太难做了，我做不了，但是我真的很努力，您会怎么说？

洪光：我觉得厂商和分销商作为共同的利益体最后是要分利的，那么这个就是分配原则。除了自己干自己的事情之外，中间还会有配合。中小企业的客户一类是作为代理商和分销商有的不需要太大的技术含量。但是有的就不是这样，所以就变成了中小企业的需求是五花八门。所以我们要把自己定义好到底主攻哪一类，强项在哪。这个就涉及到渠道配合中间，我想既然厂家不能去直接做，那么一个渠道说有问题，我觉得现在这个问题注重研究一下，最主要是发现解决这个问题。现在的竞争是越来越激烈，我觉得应该比较理性的看待这个事情。

李云增（主持人）：联想这块我们刚才所说的假设，对扬天来说不存在。就是分销商特别努力的做工作，不会存在说中小企业市场抓不住？

朱啸方：中小企业市场是刚刚开始做，在很多规律性的探讨，包括从匹配市场这块，一直在不停的探讨，我们还有很多的工作要做。从结果上来看，扬天是满足中小企业市场的，无论市场占有率还是市场的规模，增长比较大。这里面有一个很重要的衡量指标，我们要有一个任务指标我们完成怎么样，更重要的是我们定的策略，他会做一个检查。更多我们是一个渠道，我们的分销商、我们的终端他做这个产品是不是赚钱，如果他赚不到钱可能也就做不了。另外压力也是非常大，这个市场我们也是在一直探索。

李云增（主持人）：张总您觉得这个问题存在吗？

张兵武：这个问题我想从一些别的行业横向比较一下，任何一个成熟的产业，只有成熟了的时候，厂商之间的矛盾会越来越突出，厂家觉得这个商家做的不够，商家觉得厂家做的不够，为什么？因为消费者越来越贪婪。其实当它不成熟的时候就不会出现这样的问题，但是一旦成熟的时候，大家就会提出更多的要求。比如说化妆品行业，这几年比较突出，这个突出就反映出了这个市场的成熟，但是几年前不会出现这样，因为大家都是粗放型的。但是市场成熟了，大家都知道消费者在哪里，所以这是一个成熟的市场必然的特征，既然是必然的特征，这个是永远没完没了的话题。而且这个矛盾的存在，直接会决定消费者的得益会越来越高，这个是一个好事。

李云增（主持人）：这个在中小企业多一点，因为不像大的客户，工作做到位单子就可以拿下来？

张兵武：我觉得不一定只是中小客户，也许作为消费者来说心理状态都是一样的，这样的心理状态会觉得他永远得到的东西不够，这种心理直接道理厂家和分销商配合的越来越高。

李云增（主持人）：我不知道刚才我们台上嘉宾的观点，我们台下的嘉宾有什么样的想法，可能跟我们台上的嘉宾一块儿来分享。您对做中小企业市场和厂商之间的合作各个方面有什么想法可以跟大家交流一下。

李云增（主持人）：其实刚才我们谈到中小企业市场的时候，也涉及到这个话题一方面说厂商和分销商怎么合作，另外一方面是分销商自身怎么调整自己，来适应中小企业市场的特点，就是通过改变我们自己做的更好。实际上我们也注意到一个现象，从分销商的层面也做一个变化。比如说我们原来有的分销商是以厂商的平台为结构，来划分内部企业的架构。那我们现在注意到一个趋势，就是根据客户的类型来划分这样的一个结构，比如说神州数码这样的公司，他们有一个新的模式，比如说今年成立了中小企业的部门，他们觉得这样更有利与看清客户的特点，从而支持下游渠道做这个市场。所以我想就这样的一个现象，大家可以发表一下看法。确实大家不太愿意举牌，但是我还是想请大家举最后一次牌，觉得这种方式对开拓中小企业市场有利的举红牌。如果觉得这种方式对开拓中小企业市场并没有直接的帮助举黄牌。终于有不同意见出来了，这个是我期盼已久的。那么先请举黄牌的讲一讲、请许总讲一下。

许小军：我觉得这个模式从公司运作的角度上来说，不是特别好的方式。为什么这么说呢？因为在任何一个企业，其实从大的方向来讲，这么做是好方式。但是反过来来讲，这里面要有相对应的销售人员来做，但是这个市场非常的艰难，这些真正的销售人员能不能按照你的要求顺利的走下去，如果他们不能走下去，你这个计划是不是真正往下走呢，这种方式我感觉，因为从佳杰这边，曾经尝试过走类似的路，但是感觉不是特别好，因为太难走了。比如说厂商对分销商的要求等等，这种要求往往有的时候会相对的脱离开，那么就会导致销售人员感觉到压力很大，承受不了。那么厂商压分销商、分销商有很大的压力，其实对于分销商来讲还有别的东西可以弥补，但是如果是专门这么一个部门，除非公司有很大的资源，就是公司的决心有多大，这个不在于方式的问题。

陈祥伍：我基本上同意许总的说法，其实不是一个简单组织架构的问题。还有你不要忘了你是分销商，下面那些渠道也不是那么好对付的，实际上你要讲清楚了，就是你把你的组织并在一起了，那么你的产品怎么办？你的策略究竟是什么？你要做什么，这个不是简单得那么一回事，所以我觉得我对这样的方式也不太看好。
主持人：您觉得这样的一个方式对分销商去了解最终客户需求会有帮助？

陈祥伍：2002年以来这些事情，大分销商也好、小分销商也好，或多或少跟随厂商这样走，否则的话很难混到现在。所以说是不是组织架构调整，更有利于了解客户的需求，我想应该是。但是客户是谁呢？变成中小企业部门是直接面对中小企业呢？我想即使IBM这样的大公司，也没有办法一家人把这样的事情解决了。所以我觉得也许您的问题并不是太了解，我第一次听到把一个部门合在一起去做中小企业，我相信里面还有很多的策略性、高深的东西，我们也许还不知道。

李云增（主持人）：正好两位分销商已经讲到了，洪那边有什么可以给我们讲讲？

洪光：许总和陈总都讲了，实际上他们的顾虑我同样也有。但是从我们角度来说，我们过去也曾经尝试过不同的产品整合在一起，发现尤其对本身你们销售的素质的要求很高，比如说同时要卖电脑，又卖服务器、然后做外设。本身掌握的技能太多，同时销售的渠道上很难做。我为什么举红牌？就是本身每个公司面临着很大的压力，做出适当的调整或者是组织结构的变化我觉得可以理解。刚才陈总讲了，就是神州数码做这样的事情肯定有相应对应的策略，同时我觉得从我们公司这边来讲，今年想要把所有的事情都做好，我相信也不现实。我们自身这边就是聚焦、专注，就是放在某两个方向上，比如说我们现在在增值类、存储类做的比较多，就是把不同的厂商打包，就是销售人员可以充分的掌握，而且我们整合成方案，对中小企业的客户做一些沟通。同时我们在移动类的产品、包括数码类的产品，我们有了一些包装。就是针对店面进行整合，这方面我觉得我们还是有可能进行跨部门的合作或者是跨产品线的合作，所以说从这个角度说我是这样的一个概念。

李云增（主持人）：比较意外的是厂商的三位代表都举了红牌。按我的理解厂商好像不太愿意分销商这样的整合，可能更愿意说以厂商的品牌为中心来划分组织结构。因为可能分销商长期以来都是这样的做法，所以我特别想了解一下我们三位老总在这个问题上的一个看法。这次先请我们联想的朱总讲一下？

朱啸方：这个问题首先我不是做企业的，我也不是公司的老板，我不知道这个机构会给管理上带来多大的成本。刚才你问的是，可能我提高了一点或者是扩大一点。我希望从整个产业发展到现在，实际上现在竞争越来越激烈，需要我们更专业化。那种结构会保证我们客户端、市场端更专业一点，这个是我举红牌重要的理由。如果导致你不专业或者是不经济化，我会举黄牌。

李云增（主持人）：这个是有前提，红牌是能够做到专业化、经济化。那么钟总这边是不是也是这样的看法？

钟振奋：这个跟市场的变化有关系。因为从一个厂商而言，当我们在开拓市场的时候，我们的分销商有一些做这个产品、这个品牌，很集中帮我们开拓这个市场。但是我相信每一个公司都有对自己资源的分配，比如说IBM，我们从客户群分配我们的资源，从不同的产品分配我们的资源，这个都不一样的。我们有什么样的产品，我们有什么样的资源，我们的客户群怎么看待这个事情。

那么从厂商来说，比如说佳华有一堆IBM的人帮我推动，但是现在我觉得也不够，因为你不能让佳华1000个人有600个人帮我做这个事情，这个不可能。所以我们希望有一个部门集中帮我们做这个事情。另外是一个平台，在这个平台里都有不同的销售、都有不同的人员，他可能是代表不同的厂商，这个也没有问题。因为在外面的机会都是不不同的，我觉得厂商怎么推动外面，就是我们怎么满足客户的需求。我还是希望分销商有一些专有的资源区支持我们，但是我也希望利用分销商覆盖的平台去进一步的开拓这个市场。所以我觉得是一个磨合，这个是一个调配的问题。

李云增（主持人）：事实上你您同意这样的做法，就是希望分销商有一个专有的资源聚焦在中小市场。

钟振奋：这个问题很复杂。其实我的看法是，我觉得要看每一个分销商的规模有多大，因为我觉得你很难在一个公司建立一个团队，专门面对一个客户群，这个很难。我不知道我们各位同仁怎么看，我建立一个专门的团队，我说我这个部门的人专门针对中小企业，那么其实对中小企业是什么还分不清楚，这个有不同的看法。但是从厂商来说，我们希望有一个专门的团队去做我们的平台。但是我们也希望利用所有分销商的平台资源去帮我们增加覆盖，这两方面我们都希望有，所以我们要接受分销商的平台，我觉得这个是公平的。

当然我的伙伴跟我做多少生意，怎么帮我推动，就是看我们给把的条件好不好、我们在市场推动能力有多大，我觉得很多事情不能单一把一部分的东西拿出来，就是看这个部分我觉得是整个大局的看法。

李云增（主持人）：海尔的洪总有举了红牌？

洪光：我觉得厂商应该比较踏实，刚才用神码举例，他是规模厂家，我觉得目前我认为厂家的合作，实际上不仅是产品的合作，更多的是管理架构、理念的合作，在整个配合当中会走的比较顺畅，这一点来讲我是觉得分开而论。

李云增（主持人）：刚才是以神码而论，而不是针对一家公司评头论足，可能刚才几位专家有一些顾虑。接下来我们还是有请我们的专家张总给我们分析一下刚才投票的结果？

张兵武：我觉得有很多不同行业，行业特征区别很大。就刚才几位老总说的，可能很多产品都需要有专业的团队，其实在快速消费者行业这个是明显的，尤其是宝洁，他在很多区域都实行了品牌经济嵌入制，就是要分销商、代理商那里发起，这个模式在日化行业是比较普遍的，就是很多分销商都成立一个部门或者是一个单独一个人负责这块。刚才洪总也谈到这个问题，这个是一个对接的问题。对上面的供应商在整个区域模式上、运作上就是主导性比较强。这样导致整个日化市场上行下效，这个模式比较成熟。

但是刚才分销商也提到一个问题，就像我们刚才谈到这个企业，他组成了一个事业部，我想提到这个问题，他成立这个事业部的时候，就会直接面对这个问题，否则的话他这个就会显得只为调整而调整，他肯定会考虑我这个改变的时候去解决客户的问题。比如说IBM当年也遇到这样的问题，他一定会考虑到客户服务的问题。但是作为购买者看来，比较关注的是销售人员的专业性很重要，因为我们在购买的时候都会发现分销商他的销售人员确实不够专业，如果说按照这种组织架构，他面对很多品牌，他很难去了解每一个产品的性能，包括新推出产品的基本购置都不一样。我们经常打电话问的时候，很多销售人员都不知道，这块对于这家企业走这一步是非常大的考验，能不能满足到消费者的这种要求，而且能不能回答消费者的质疑。

李云增（主持人）：这种架构是很难评价厂商和客户之间的关系。

张兵武：对，我是这么想的。尤其是买电脑的人都是比较无知，他希望一打电话去问的时候这个人比较专业，得到高度的信任。就像我们找医生的时候，不会听到含糊其词的回答。或者说他对他基本的配置，或者是软件、启动系统是否是原装的，他不清楚的时候，对于我来说，选择这个产品和代理商的时候，我心里有很大的怀疑在这里。

李云增（主持人）：刚才你也谈到一个比较好的问题，就是说我们在面对中小企业采购的时候，我们给它推荐一个什么样的产品，比如说从你这个角度来讲，后台有很多的笔记本。但是你对这个笔记本的了解，可能对其他牌子的笔记本不了解。那么对中小企业客户有了解的话，是不是推荐这个？

张兵武：中国市场中小企业客户差别很大，我们做广告就非常典型，对苹果电脑需求很高，而且他的软件的配置也不一样，这个是非常典型。就是说中小客户看起来差不多，其实每个行业做软件、硬件的时候，每个客户都有个性化的差异，但是这种个性化的差异是需要专业的销售人员花很长的时间能够了解到。可能做设计的时候苹果电脑比较清楚，但是软件是否配备，这个是需要长时间的摸索才能力把握清楚。我们做广告的时候，上ERP的时候是很大的考验，因为项目流程的管理跟别的行业、深层次的行业差别很大。那你要了解这个运作不是一朝一夕了解的，这个是很大的考验。不是说中小企业定了这个东西就能够解决，包括厂家也好、分销商也好，有很大他会从行业特征去切入。

李云增（主持人）：刚才张总谈到一个问题，就是我们怎么去了解中小企业客户的需求，刚才我们谈到一个模式就是通过组织架构的改变，有一个专门研究中小企业需求的团队，然后整合资源更好的服务中小企业。那么又涉及到另外一个问题，就是我们用什么样的营销模式去跟中小企业做生意。组织架构可能是一个方面，网宇也是做这方面的，请陈总讲讲公司内部的营销模式怎么样的？怎么样更好的了解中小企业的需求为他们提供服务？

陈祥伍：借用业界最热门的话题就是增值营销，其实什么叫增值，每一家都有自己的解释。至于我们公司的增值，具体体现在：第一个我们在产品线上面会比较的偏重于应用和应用的维护。就是我们偏重于产品、安全、存储。第二个我们选择的合作伙伴，它本身的话，因为我是分销商，我可能会在我刚才说的联盟里面，我更偏重于是跟厂商打交道，可能是大品牌里面的一块新的产品，可能是一个新兴的品牌。可能还正准备进入中国市场，那么这个是我的角色。我需要另外一个角色的配合，就是说他们本身在各个区域非常的了解中小企业的需求，整合是他的事情。我能提供什么呢？我能提供在我所接触的、所代理的产品范围之内的技术支持，我们有各种各样的模型中心、有每个星期在北京、上海、广州、成都工程师的交流等等这样的事情。其实这个细说起来非常多的事情，因为每一个生意，无论大小都有非常多的细节的事情把它执行好。

我想我们另外一块可以值得称道的是，我们对中小企业这块投入了很多，我们部门的人也执行的很好，其实也跟各个做分销的差不多，但是惟一是的我们去打大行业、大单子，我觉得那个是他的事，分销商在那样的场合只能是物流和资金的配合。这个是惟一留给分销商也是留给SI的一块“甜点”所以不管你愿不愿意，其实中小企业这个市场的需求本身就是要会被人满足，只是是不是你来去做这个事情。

李云增（主持人）：谢谢陈总，其实刚才陈总也谈到一个概念，可能中小企业需要的是一个解决方案。所以他在产品的选择、解决方案的搭配上可能会更多考虑到这一点。关于这个问题我想可能我们的厂商也有一些自己的看法，包括联想扬天这块，是不是也更多的推动我们的渠道，更好的在产品组合这方面为他们提供一些帮助？

朱啸方：联想扬天的话和渠道的合作还是有两个层面，为什么有这两个层面，联想扬天当时在产品定位的时候，就是定位为以产品为中心、以渠道为中心的。这个合作有两个层面，一个就是刚才已经说了，在产品上、在服务上、在推广上面，基于我们产品一系列的东西，但是对于渠道的合作，我们这个产品是纯分销的产品，所以说在我们这边，我们一直强调我们延伸的竞争力是渠道的竞争力。刚才也说了中小企业是非常复杂的一个市场，因为它比较小。同时作为单点的客户需要享受和很多大客户的待遇，其实这个是一个方案的能力。这个系统解决比较复杂，其实这个是很简单的方案，就是对于我们终端渠道，一个是有没有这方面的能力。第二个就是要不要培养这方面能力的意识。因为联想实际上这几年我们在推四维工程，我们一直在做能力的提高，中小企业的客户，如果我们没有一个很好的客户管理方案，你没有办法做，因为你面临客户太大了。其实中小企业需要你公司有一个非常好的客户管理能力，这个管理能力就是你终端渠道的一个核心竞争力，如果你这方面没有的话，等于你做中小企业客户非常的困难，我们经常是可以看到。有的渠道有的做大的客户，实际上它在资金上、各个方面、关系上，有这方面的优势实际上是可以做的，但是真正做渠道。你下面有四五十家、五六十家渠道，他们面对更多的中小企业客户，如果没有一层一层客户管理方面的问题，这个东西是很初级的东西。就是客户找到你了，你能卖出去。但是如果客户找不到他，他永远也找不到你，实际上客户的管理能力这方面一直是我们倡导的，我一直是负责扬天的，我必须把终端渠道建的很强，那么就是客户的沟通，如果没有这个的话，我们和客户合作非常困难。

实际上这种解决方案不像大的客户，这个更多的是一种意识。就是人家装一个打印机，你是不是把网线什么都准备好，我觉得很专业的方案，我觉得我们的渠道能力也提高，我觉得对中小企业很简单的方案咱们也没有这种意识，实际上也不像想象中那样。

李云增（主持人）：我觉得大客户需要复杂的方案，我们中小企业客户就需要一份很简单的方案，可能这方面要有这种意识。刚才朱总也谈到一个概念，就是延伸的竞争力。那么实际上我想从我们董总这边，作为渠道的角度来讲，对于延伸的竞争力是不是也应该有一个比较深入的体会。

董强：我们扮演的这个角色是介乎于厂商或者是零售商或者是下游销售团队中间的一个组织吧，我们是这样的一个角色。真正的实际上针对中小型企业在这块的直接客户，面对的是我们下游的合作伙伴。所以说刚才陈总讲，我们实际上做的工作，我们要针对中小企业做的很专业，不要很业余。我们在中间配合厂商做几块的工作：第一我觉得比如说针对我们公司，现在两个比较专注的业务方向，比如说在存储这个领域，我们耗资1000多万做实验室，这个实验室搭建起来，是希望我们下游的合作伙伴在跟他们客户推荐的时候显得更专业。就是说让他们推荐给我们客户的时候是一个很成熟的方案，解除大家的后顾之忧。比如说针对消费类的产品的话，我们更多的采用的是培训，教会我们下游的合作伙伴。一定是很清晰的了解产品的卖点，当然了能有更多产品的组合那是更好。同时我们也更关注和这些中小企业联系的方式或者是模式，过去我们基本上都是做渠道，我们主要针对的是代理商下面的分销商、经销商、零售商。那实际上这几年市场变化非常大，一方面像RKA或者是3C卖场这种方式涌起的非常快，有一些企业选择这种方式采购他们的产品，我觉得我们需要关注。

同时还有网络销售，过去一段时间我们和几个网站都有类似的合作，其实刚开始只是某一款产品的合作，慢慢他们也提出需求，就是你们有没有别的产品我们一块儿配合来做。我们也看到了提出这种需求，某一个客户实际上可能就是某一个中小企业，不单单是我们以前给他提供的某一款产品，而是希望得到更多的支持。网络的销售在全球、或者是发达国家是占很高的比例，但是实际上在中国非常少。但是我们也看到了在跟我们合作过程当中，很多网站的销售量是非常大的。所以从我们作为中间这个的一个角色来说，是希望能够做到能把厂商的一些想法或者是厂商好的产品，针对中小企业好的产品，能够让我们下游的合作伙伴，当然选材也是很重要的。就是说企业没有这方面的能力，就是专门做大行业的公司，就不希望在这方面做这个投入，我们也会区分我们的带来上，哪些代理适合我们一起推广厂商非常适合的产品，我觉得我们在中间起到这样一个承上启下的作用。

李云增（主持人）：其实刚才佳杰的许总这边也谈到一个概念，佳杰也在推SI这个概念，是不是也要找到覆盖中小企业的SI？

董强：意思是一样的。这个概念本身更多的我觉得，作为分销商来讲，我们应该讲我们是厂商和SI或者是SA之间润滑剂。更多的时候我们像放大器，把厂商的想法更多的贯彻给SI、SA然后去推广。所以从这个角度上来讲，佳杰也是这样走的，但是这个需要一个过程，因为中小企业的覆盖更需要的是把厂商要推动的东西，和ISV的这些开发能力真正的结合起来，只有这个才能把这个东西推动下去。

李云增（主持人）：其实现在各位老总都是希望找到关注中小企业市场的SI，如果在座的有兴趣的话可以下来的话找我们老总探讨一下。我们会场的工作人员告诉我还有最后5分钟时间，我想我们在座嘉宾跟我们台上的嘉宾做一个交流，有没有问题提出来？如果没有的话是这样的，我们最后再回到我们这个主题，就是《掘金中小企业市场》，我想这次从张总这边开始，用一句话来描述一下或者是表达一下，我们分销商应该怎么在中小企业市场掘金、应该怎么做？

张兵武：一句话很难说，但是我觉得因为中小企业是一个不成熟的对象，有些要求是很无理的，但是企业分销商的资源是有限的，你面对很多无理要求的时候，会把资源消耗掉，这个确实是量大，但是投入是产出比是比较小的，这个也是我们要考量的。

洪光：作为厂商来讲，我觉得就是专注宽容，对于产品是专注对于客户的需求要尽量去宽容、尽量满足他们的需求。

许小军：深耕细作、持之以恒。

钟振奋：我觉得经销商一定要有一个很好的系统，要讲效率、讲覆盖、讲资源的结合，所有没有一个系统是很难结合起来的。

董强：选材、培养好的合作伙伴。

朱啸方：中小企业不管它是一个优质市场也好、劣质市场也好，我们都不要忽视它的存在。实际上在这块的话，大家可能需要耐心一点，更专业一些，从我们的技术管理上，这个市场给我们带来的回报是比较丰厚的。

陈祥伍：我只有两个字可以说就是专注。

李云增（主持人）：谢谢，可能我们分销商需要的是就是一个专注、持久、持之以恒的关注。事实上我们今年的分销商论坛，从2005年开始已经举办了三届了，我们明年还会利用这样一个机会跟大家做更多的交流和探讨，所以说借这个机会非常感谢我们台上的几位嘉宾，还有我们台下嘉宾的参与，光临我们本次论坛。

接下来的时间我们在一楼的大宴会厅会有一个颁奖晚宴，我们会议结束以后可以到一楼的颁奖晚宴，再次感谢大家。谢谢！