典型病例

【OKSALES专稿】A公司是一家地级市场的二级代理商，在当地市场有较强的渠道覆盖力及销售实力，在该地市所辖的县级市场中都设有下游渠道。基于对地级市场及用户需求的把握，A公司同时代理着多家厂商的同类产品，且销量均不错。

由于经营电脑类产品已有多年，A公司已经掌握了一整套完善的产品运作模式，在销售频率和渠道运作等方面都有比较成熟的模式。

随着该类产品的市场日趋成熟，渠道扁平化得到了绝大多数厂商的认可，于是纷纷加大了对终端渠道的控制力度。近期，A公司所代理的四五家厂商都向A公司派驻了业务代表，以加强对该地区的销售控制。

但是，这批“御林军”进驻A公司后，不仅没有带来A公司销量的增长，反而带来了一系列内部管理问题。

因为代表的是不同的厂商，这些“御林军”在见客户时，肯定不愿接收客户发出的关于其他几个品牌的业务单，给客户留下了A公司内耗的坏印象；再加上这些“御林军”去拜访客户时都由自己安排，导致一家客户常常要应付几拨A公司的人，引起了客户的不满。

而且，这些“御林军”因为对当地市场不了解，拜访客户时的路线安排也不合理，重复拜访客户也导致A公司每天收到的业务单经常出现重复、漏单等问题。

此外，因为“御林军”的收入要高于A公司的员工，导致A公司员工的工作积极性受到很大影响。A公司的整体销售效率也大大降低。

医 师 坐 堂

代理商应该“以我为主”

本周“医师”

刘如
联强国际（香港）有限公司华北区总经理

专 家 会 诊

“御林军”应成为渠道良师益友

谭异明
湖南时运电脑有限公司总经理

渠道商应有对“御林军”考核权

郭昊
广州市正道润同科技有限公司商用业务处扬天业务总监

悬 丝 诊 脉

平等是合作的基础