第三，与B、C类店不同的是，作为一向不为人看好的D类店，即士多店，或者说零售终端，销量却呈增长的态势，它们能够增长的原因，主要是因为这些店靠近社区、家属区，商品价格低廉，加上良好的客情关系，便民服务等，越来越受到居民区广大消费者的信任和青睐，销量增长是很自然而然的事情…..”

“您分析的很有道理，但以目前的市场形势看，在公司的销量目标有增无减的情况下，我该如何做才能顺利达成公司给我下达的销售目标呢，请您给我指点迷津？”，刘林不等我喘口气，紧接着就向我抛出了下一个问题。

“其实，根据以上分析，答案基本上就在其中了，要想在单店销量下滑的情况下，破解迷局，达成目标，建议你在如下几个方面进行调整和改善。”我思考了一下说道。

争取更多有利条件。针对B、C类店，由于目前正受挤压，生意不是很景气这一现状，可以利用这个机会，跟店方进行多方面沟通，争取更多的销售条件和机会。这些条件包括：1、相机而动，缩减费用。根据投入产出比分析，尽可能的“乘机”压低进店费用、促销费用，“节支等于开源”，要尽可能地让每一分钱都要花在“刀刃”上。2、争取更多的排面或堆头等硬性条件。既然单店销量及效益下滑，肯定会有一些厂家退出或缩减排面，可以利用这些机会，通过谈判“施压”，借机增加产品陈列面，或者争取到更多的货架、堆头。创造更多的展示或“出彩”的机会。3、争取促销推广机会。可以以增加连锁店客流量，增加人气为噱头，更多地免费争取一些试吃、买赠等促销推广活动项目举办权，树立产品形象，让产品能够有更多的与消费者接触的频次与机会，实现产品最大化的销售。

调整改善产品结构。原来X公司在B、C类店的产品结构由于卖场的进店费用比较高，存在进店产品较多、较乱现象，且低档产品占比较大（高：中：低=1：2：7），其目的是想达到“东方不亮西方亮”的效果，根据目前单店销量下降，确实难成规模效应之现状，我建议刘林在产品结构方面做如下调整，见表二。

随后，我向刘林解释这样调整的好处：1、中高档产品比例大幅增加，是基于整个产品销量下降的基础上的，原来是“规模分摊成本”，但现在只能让“结构产生利润”，通过调整和优化产品结构，能够获得更大的销售利润，弥补销量下降带来的利润损失。2、将低档产品X4、X5“毙掉”，是因为低档产品太多，产品线不清晰，借此可以减少进店费用及条码费，也避免了留给消费者低档的品牌印象。3、可以体现“一高一低抓中间”之产品配比精神。即高档产品树形象，低档产品保市场（参与市场竞争），中档产品求利润，更好地填补销量下滑带来的利润流失。产品结构调整，是厂家降低单店销量下降所带来企业风险的较好的一种方式。我对刘林反复强调。

重点运作零售商店。作为B、C类连锁店处在大型卖场和众多的零售小店的两面“夹击”下，日子不好过是不争的事实。因此，在销量目标“泰山压顶”的状况下，我建议刘林在现有网络稳定的情况下，集中“火力”大规模拓展零售终端渠道，并将其作为整体销量增长的突破口，因为在H省会市场，经过调研，大约有大大小小12000家各种类型的零售店，如果每个店每天按售出3包方便面计算，一天就是36000包，就能产生很大的市场增量。同时，我也给刘林进一步分析这样做的利益点：1、“蚂蚁多了也是肉”。零售店虽然单店销量较小，利润也不是很丰厚。但加在一起算出来却是可观的数字。2、零售商店因为比较分散，且类型各异，运作成本高，因此，并不为很多厂家所看好。而这恰恰是一个很好的切入点、增长点，并且，如果零售终端运作成功的话，不仅可以弥补单店销量下滑带来的负面影响，而且还可以形成强大的销售合力，影响和带动大型卖场和B、C类店，从而可以创造更好、更有利的市场前景，通过“小盘带动大盘”，以及积极而大张旗鼓地造势，以此渲染整个销售氛围。3、可以推出一款适合零售渠道销售的中档产品，但它最好是差异化的产品，通过新产品上市，以及全方位、扫街式铺货，做好终端生动化，标准化巡访作业等，打造一支拳头产品，弥补老产品的“活力”不足的现状，促使单店销量快速提升。