2．终端狙击术
除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的实际销售都来自于终端，控制住这个关键点，也就能有效狙击竞争对手。
但是终端近年有了很大的变化，尤其是现代流通终端——大型商超（K/A店）、连锁超市、便利连锁店等已经成长为终端的重要力量。其次，传统士多店（夫妻老婆店/食杂店）也是快速展示产品的窗口。
要实施终端狙击，在各个终端快速达成并保持高铺货率是掌控终端的关键。一方面反映在产品销售的速度上，另一方面则是产品推广活动的连续性、特色化。通常制造强势终端的方法有以下5类：
①货品陈列，货架及地堆、端架陈列；
②特价或捆绑销售；
③理货员及导购员；
④海报或印花券；
⑤节庆日店外主题展售活动。
企业在陈列费、售点广告发布费以及促销支援上拉拢零售商，甚至签订排他性的协议往往是较好狙击对手的手段。当然，也可类似通过渠道狙击一样推出短期的进货促销活动，抢占终端小店的资金，使竞争对手铺市难度加大，如可口可乐与上海美亚旗下600多家21世纪便利店签定排他性协议，协议规定，所有21世纪便利店里只能出售可口可乐一种可乐产品，不允许出售百事可乐以及其它品牌的可乐产品，从而狙击了百事可乐在600多家便利店的销售机会，就是一个典型的终端狙击案例。
2002年4月，杭州本地的两家啤酒品牌西湖啤酒与钱江啤酒集团的中华啤酒发生阵地战，西湖啤酒是杭州老品牌，占据着杭州80%的市场份额，而钱江啤酒的新品牌中华啤酒，只占据15%的市场份额，为了尽快打开局面，钱江啤酒不惜高价聘请专业策划公司，有针对性的对西湖啤酒进行战术性骚扰，并从各个方面设计了针对性极强的打击战术，期望通过这一番市场战争，能与西湖啤酒平起平坐，或者至少提升在杭州市场的份额。
西湖啤酒为了抵御竞争对手的挑战，一方面在品牌传播上加大投入；另一方面，通过自己的品牌影响，在杭州市，与市内1000多家中高级酒楼、餐馆签订排它性协议。协议规定，上述这些酒楼餐馆，只能出售西湖啤酒和中华啤酒以外的啤酒，禁止出售钱江啤酒的任何产品；同时，又利用西湖品牌的当地感情优势，向全市60%以上的夜排档、杂货店，赠送冷冻柜和促销礼品，同时增派促销人员，加大促销力度。这样给竞争对手的入市活动增加和很大的障碍，钱江啤酒的整个活动大打折扣。
同样的手法也出现在武汉行饮阁啤酒同青岛啤酒的遭遇战上。武汉行饮阁啤酒是地方上较有影响力的品牌，在国内啤酒老大青岛啤酒对武汉市场的步步紧逼下，行饮阁通过本地各种关系资源，买断了300家高端酒楼、85家酒吧和夜总会，以及近3000家普通餐厅和宵夜排档的啤酒供货权，狠狠地狙击了青岛啤酒的进入。事后经过统计，行饮阁以80%的市场份额稳坐武汉啤酒市场的龙头老大位置，而青岛啤酒仅占3%的市场份额。
3．媒体狙击术
媒体是市场营销其中重要一P“广告和促销告知”的桥头堡，因此也是狙击竞争对手的有力武器，并且“偏爱攻击”也是媒体的天性。充分利用媒体，往往有助于狙击竞争对手。
对于狙击，最有效的选择是大众媒体而非专业媒体，企业可在大众媒体推出狙击性广告，通过媒体告知来影响媒体受众，达到干扰和抵消竞争品牌广告攻势、影响终端消费者的效果。
2001年初春，重庆联通在当地发行量最大的都市报准备刊发一个整版广告，推出一项优惠措施，重庆移动得悉后，立即定下同一报纸当天更好的一个版面，只表达了一个意思：“更多优惠，请关注明天重庆移动”。在进行干扰性广告发布之后，当天晚上，重庆移动商讨出针对性方案，并在第二天用广告进行针对性的发布。此役，联通的促销活动被移动漂亮的狙击了。
利用新闻事件进行炒作比单纯利用广告来进行干扰其影响力度更为巨大，效果也更为明显和持久，同时也增加了竞争对手反击的可能性。比如一些企业常采用抖破行业“内幕”，或者发布行业白皮书的方式制造轰动性新闻事件或者影响来狙击主要竞争对手。
2003年青啤在深圳成立青啤华南投资公司，正式打响了华南市场的攻击战。当时的深圳早有珠江啤酒、哈尔滨啤酒、生力啤酒在同深圳本土品牌金威啤酒较量，但对金威均未构成致命威胁，但青啤的到来令金威啤酒大感危机……中国啤酒行业著名的“甲醛战”在金威的策划下打响了。
2003年3月28日，金威董事局主席叶旭全一手策划了“甲醛事件”，对外宣布其绿色工艺应用研究项目通过国家级鉴定，声称金威啤酒是全国同行业第一家不添加甲醛的企业。随着媒体的一轮又一轮的追逐和炒作，影响也从深圳向全国快速扩散——金威“甲醛事件”奏效，占据竞争的主动位置；叶旭全成为年度风云人物，导演着啤酒行业的走势；金威成为最大获利者，由一个地方品牌窜升为行业知名企业。 |
