Wi-Fi联盟负责全球市场以及会员的资深总监Karen Hanley则告诉《商务周刊》，过去几年中，Wi-Fi联盟一个非常重要的工作就是实现频谱的协调，“具体来讲就是当消费者使用有Wi-Fi技术的笔记本时，不管在达拉斯、新德里还是在北京、东京，都可以使用这个设备接入互联网，并且可以使用不同公司的Wi-Fi热点”。

变革者

走入消费时代的笔记本电脑行业产生了更多黑马。伴随着“5998，奔四笔记本电脑带回家”的口号，来自深圳的神舟在2003年一举成名，开始了轰轰烈烈的低价革命。IDC发布的中国笔记本市场2005年第二季度报告中，第一次上榜的神舟就在消费类排名中位列第2，仅次于联想。

2005年9月，台湾最后一条笔记本电脑生产线搬到内地，这意味着笔记本产业链中的设计、分工制造等环节正在慢慢转移。而随着笔记本进入更高速发展，厂商们也开始新的分化。2004年12月出人意料的将IBM的全球PC业务收入怀中之后，联想在中国笔记本电脑市场一骑绝尘。方正、同方和紫光等不约而同地陷入了僵局，而被很多IT人嗤笑“不会玩IT”的海尔，却在英特尔的帮助下呈现出了高开高走的架势。

华硕在2003年提出了“巨狮理论”的营销策略，“巨”指的是量，而“狮”指的是强，现在华硕在量上可能已经很大了，华硕的目标是“既大又强”。

事实上，华硕也曾参与过IBM的并购。曾锵声解释到：“我们做过很慎重的评估，IBM是一个非常好的公司，它的品质很好，技术很好，通路也很好，但这是一个很大的企业，以当时华硕的规模来说并购它，我们有点担心。”

从2004年开始，华硕对原有的主板和笔记本的固有渠道资源进行相应渗透。除了传统网络渠道外，华硕还开辟了专业网络代理商。到2006年，华硕在中国大陆地区的整体营收增长率超过60%，在台湾企业中名列前茅。

今年7月，华硕宣布分拆旗下制造与品牌业务，品牌业务留在华硕，OEM代工业务则分拆为和硕与永硕。分拆将于2008年1月1日正式进行。按照华硕的划分，品牌公司掌握研发技术，首重“创新”；代工制造公司的研发能力则首重广度，即有能力将客户的需求加以延伸及扩大。

在此之前的2006年7月，华硕任命石文宏为新的华硕电脑中国业务群总经理。石文宏的任务就是在中国市场更为明确地树立华硕的品牌形象。围绕这一任务，华硕与兰博基尼联合打造VX1跑车风格的笔记本电脑在中国首发。这一品牌联合的战略，让华硕电脑在品牌形象中融入了更多科技感、现代化、人性化的内涵。2007年5月，华硕电脑又与国家登山协会达成战略合作，携Ecobook环保笔记本电脑开展了绿色珠峰科技之旅。10月30日，华硕联合信息产业部和中国科学技术协会启动“科技照亮金土地IT科普百城行”活动，在逾百个二、三、四级城市开展一系列的信息化科技普及。

另一方面，包括东芝在内的老牌笔记本巨头也开始转变思路，推出更适应中国市场的策略。

早在2003年，东芝在上海、北京、深圳成立了直辖的市场销售部门。2005年4月，东芝集团组建专门的笔记本电脑营销公司，曾将东芝发明的DVD机打入美国市场的石渡敏郎被派到中国任总经理，东芝开始大力推进自己的直营店“I shop”。截至目前，东芝在全国已经有400多家直营店，并且希望两年之内达到1000家店。

但石渡敏郎强调，东芝并不会因此取消和总代理商的合作。2003年底，东芝开始酝酿寻找新的总代理。2004年2月，翰林汇和佳杰科技成为其全国总代，但佳杰科技不到一年就宣布退出。2006年2月，长虹佳华与东芝签约，形成神州数码、翰林汇和长虹佳华3家总代理共同运作东芝笔记本电脑的局面。2007年6月，东芝又与联强国际签约。

“我们现在采取的是各取所长的策略。”石渡敏郎对《商务周刊》说，“总代之所以成为总代，他的强势是在供货能力上，能够把物流做得非常好，另外，总代在中国经营很多年，有很好的渠道关系，我们会把这种关系运用进去，把它发挥到最好。但在总代覆盖不到的地区，我们就自己要多动手。”

此外，东芝笔记本的产品线也经历了相当大的调整。除延续以往的轻薄路线外，产品外观更加时尚。为吸引年轻消费群，东芝还引入了笔记本电脑全球的吉祥物“pala chan”。这个小白鲸形象的吉祥物不但有自己的故事和家庭，能与用户进行互动，还能做成个性化的屏保及贴纸。