CRM是被需要的。就是要实现它看起来有些困难。我对这一两难问题的回答是：变化是可以创造出来的，不过不是巨变，而是一点一点的渐变。上述案例皆是我为了获得这个答案所经历的教训。
不要从一个全新的战略或者不一样的组织结构图开始。从那些与客户最相关的流程开始。不要从大处开始，从那些可以获得"快速赢分"的细节开始。不要从那些与所有部门相关的庞大计划开始，从一个看起来可能较小，但范围清晰界定了的项目开始。这里是一些例子。
在网通，TurboCRM的实施小组在进行最初的CRM改进时将关注点放在了对大客户的销售自动化过程中，而不是对成千上万的IP电话卡客户进行分析。经过针对大客户的流程设计，从潜在客户中寻找最有可能的大客户，然后是全套的联络过程直至消费协议的签署，然后保证大客户可以得到"首问负责制"的超级服务。如果实际的应收款数字发生变化，任何的非预期的消费行为变化都会被捕捉到。最重要的客户关系的确改进了，其结果可以被量化：增加的潜在客户数；新增的大客户数量，销售预测和流失率。可能有人会说这仅仅是一个点对点的CRM解决方案，而不是一个整合的一揽子计划，不过，嘿，这是一个每天都可以工作而且每时每刻在创造真实结果的系统。还有比展示一个真实的示范案例更鼓舞人心的吗？从另一个方面来说，在超过30个省份复制这样的一个经过检验的解决方案，这个决定比起要开始一个全套"客户中心"的战略设计要简单的多，而如果这样的拷贝成功的话，这就远远不只是一个点对点解决方案了。
在清华同方，对CRM项目的最终期望是为其22个事业部创建一个整合的数据库以便内部资源的共享。在这里，我们还是没有从一个庞大的客户家指定一伙数据挖掘开始。我们是从来个事业部的客户数据信息收集开始。然后八位项目成为开始他们艰苦但是卓有成效的国作，在其他的20个事业部分发标准的数据收集离别，为填写这些信息设定时间。在六个月里，我们获得了客户、渠道和合同的第一手资料。在该公司第一次我们可以坐下来，从数据中进行分析有哪些资源可以共享，多少重复的工作可以被减轻。在项目完成的时候，管理团队可以有一个完整的销售漏斗总览，并可以了解到每个细节。剩下的改变就变得简单直接了。数据收集成为推动流程重组的重要方面因为可被表现的数据是CRM能够带来价值的最好证明。
现在我们回过来看看CRM的冰山。我同意对一个企业来说，尤其是那些运转得还不错的企业，要成为一个"以客户为中心"的组织，从战略决策到数据准备，要带来变化是不容易的，要持续变化更是困难。"冰山"的任何一层都可能成为很大的障碍，并使整个小组感觉受挫。要么是整个项目成为徒劳，要么就是让梦想成真的过程变得令人怀疑。当你看起来是在用一根蜡烛来荣华整个冰山的时候，可以问问你自己：如果我们不从大处开始会怎么样？相应的，我们可以从简单的数据收集和岩石你所获得的资料开始。部分的流程改变也可以是一个好的开始。着重于提升对大客户的服务或者更好地受到应收账款。这样做，就好像在冰山上开辟出了一些小洞，通常，当球开始滚动的时候，你会发现你和你的小组已经获得了足够的信任来进行战略性的部分调整，因为此时这看起来比较合理和实际了。我们的经验是在一个企业开始运行系统的6个月之后，他们会希望看到还有它还能带来什么其它的变化。这可能是你开始进行持续改进的演示的最佳时机，这也许就会包括战略性改变。
船长曾经说过，当冰山上出现小洞的时候，他们就会成为"小太阳"，冰山融化的速度往往会超过想象。这条经验并不仅仅适用于航海。
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