咨询价值的实现过程就是咨询服务的过程（如下图所示）。理实主张：咨询报告是副产品，咨询服务的过程才是主产品。在服务过程中我们也强调基于企业现状，进行充分的沟通、调研、数据分析等依次来设计变革方案，多年的咨询实践证实：撬动一个企业的管理变革必须通过激发企业内部潜能，不断强化变革意识，最终才能由思想落实到行为的转变。毫无疑问变革的主体自始至终都是企业自身，这也就决定了企业执行的重要性和不可替代性。当然企业执行成败关键也就是对咨询服务的更高要求：首先，咨询诊断科学严谨；其次，咨询方案要贴合企业现状、满足企业需求；最后，要注重整个咨询服务过程中的氛围营造和后期的辅导实施（也就是理实提倡的深度推动服务模式）。我们将咨询分为三个重要环节，也是必须经历的三个环节：第一是诊断分析，第二是方案设计，第三是深度推动，如果像老麦肯锡一样坚守着自己的清规戒律：不要过多干预客户的内部事务，那么自然也就无法开展深度推动了。目前的中国企业尚处在市场化的初级阶段，是在农耕文化背景下成长起来的、现代企业管理制度严重缺失的少年企业，其自身管理水平以及管理文化环境都与西方企业有着较大的差距。为此，纯粹沿用西方的管理操作模式和咨询服务式都有可能会演变成企业的一场灾难，赔了夫人又折兵亦或是“兔子批着骆驼的衣服”反倒成了累赘！

也正因为此，咨询作业中的深度推动才成了真正保障咨询方案落地的必要手段。在咨询服务的过程中，企业的执行与咨询机构的深度推动必须是同步进行、互相促进，咨询机构不能代替企业做执行，但企业执行的保障需要咨询机构的深度推动才能进行彻底。

企业内部纷争--咨询顾问是平衡者

企业采购咨询的动机除了个别的企业仅仅是为了应付股东或投资者，而逢场做秀采购咨询之外，大凡能够提出咨询需求的客户，大凡都是不甘落后的客户，他们都有着强烈的变革欲望和真挚的变革之心。变革之于企业如“烈火重生”亦或者“锦上添花”，为此客户的需求自然就显得更为紧迫，无形中咨询顾问成了客户的“救命稻草”。越是这样的紧迫我们也越能够感觉到这些变革倡导者的顾虑和担忧，变革的结果似乎注定要走向两个极端，要么使企业二次腾飞，要么将自己给“革”了。这种现象的背后我们也看出了现阶段中国企业的脆弱，我们所深入接触过的国企老总、民企职业经理人往往都存在着这样的恐惧。变革本身就是推成出新，如果其本身不能推动企业发展或改变企业经营现状，那最终被改变的就是他们自己的命运。为此，咨询不仅是担负着企业绩效提升的使命，更是将企业关键人物的信用和管理能力捆绑在了一起的博弈。

我们都知道：变革的最大阻力来自于内部，主要的矛盾同样也来自既得利益者和因循守旧者，为此变革的重要任务就是平衡内部矛盾，并将不利因素尽可能的转化为变革动力。成功的变革会使大多数人过得更好，却可能使这部分人过得不如从前好，至少不如从前悠闲和滋润。正如《变革》作者马基雅弗利（Machiavelli）所言：“没有什么比建立一种新秩序更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情；因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新事物。”为此，可见从事一项变革任务之艰巨，这样的隐形对抗我们绝对无法忽视，变革的焦点在于此，老总的顾虑也正在于此。正如1999年，卡莉来到惠普，为了拯救这个在互联网时代行动迟缓的IT巨人，实施了一系列的变革举措，变革之初就遭到了来自各方面的反对，最有代表性的莫过于惠普与康柏的惊天大并购。合并计划宣布后，导致投资者疯狂抛售惠普股票，更出现了分别以卡莉和公司创始人家族为核心的两大阵营的相互倾轧，为此卡莉聘用了许多律师、会计师、金融分析师、咨询专家为其四处游说。这样的较量据说创造了一项历史纪录，整个聘请外部专家的花费将近超过1亿美元，赶上了美国总统竞选的花费。

正如上面的例子，在内部两派势力较量面前，企业大多会借用外部力量来平衡内部两派势力之间的对抗从而进一步推动企业变革，顾问的角色就是通过专业能力和专业技能影响反对者，逐步激化反对势力，将反对者逐步演变成为支持者，这其中更多的是“度”的把握和“势”的营造。每每这样，我们似乎成了背负着企业殷切期望与厚重寄托前行的“道士”，我们的使命也大有“替天行道”的感觉。正是这样的缘由，也让咨询生活变得更加神圣和有趣--悟道而行，度势而为，无愧我走此一遭！

企业是最好的老师--咨询顾问是实践者

一个士兵如果不经历战场，就永远也不会打仗。战争是士兵最好的老师，敌人造就了英雄。

有人将咨询顾问比做是教练，身为教练自然要为客户进行不间断的教授和辅导，并要教会客户解决问题的方法，为此一个优秀的咨询顾问总是能够得到企业的尊重。但是，一个咨询顾问成长的最主要方式便是得益于在咨询实践中所得到的锻炼和积累，咨询是一门实践科学，咨询顾问一旦脱离企业实践，便成了纸上谈兵的“空想家”。咨询顾问必须是一个能够快速学习、并不断在实践中积累和成长的专业人才，参与企业咨询恰恰是最有效的途径，为此企业必然成了最好的老师。

咨询顾问在每个项目中所面对的问题都是不同的，即使是一个极小的咨询模块，针对不同的行业及客户特征，其解决方案也不尽然相同。不同的经历总有不同的收获，在解决每一个企业的个性化问题时候，我们总有不同程度的启发和收获，对完善我们的咨询体系、提高咨询技能等等都有很大的帮助。

企业是咨询顾问最好的老师，复杂问题造就了优秀的咨询顾问。

企业提供了战场，才让我们再度驰骋。

一个卓有成效的咨询工作，不是将客户奉为“上帝”，而是与客户一起并肩作战，共同推动变革的胜利。