新一轮整合已经到来

    李云增（主持人，电脑商报副总编兼首席记者）： 一般认为，2000年是国内IT渠道整合的第一次高峰。从2005年开始，众多国际分销企业展开了一系列新的跨国并购；同时，国内一些大型分销商也并购了一些中小分销商，分销渠道新一轮整合高峰已经到来。

    那么，新一轮分销渠道整合涉及的范围会有多广？会对整个分销渠道产生什么样的影响？

    四川长虹佳华信息产品有限责任公司（以下简称长虹佳华）某总裁组成员：不管是厂商、全国总代理还是区域分销商，整合的目标都是为了把公司做得更大、更良性。

    在第一次渠道整合时期，分销商主要是通过扩充产品线的方式扩大规模，产品线扩充了，规模就可以做大。但在新一轮整合过程中，他们必须通过把地耕得更深、将渠道进一步向下一级城市拓展才有可能扩大规模，也就是说要把每一项业务做得更精更细，在不扩大产品线的基础上，扩大单品的营业额或者利润。

    对全国总代理而言，如果想要扩大规模，并购是一个不错的选择。未来分销渠道的发展，会呈现出“强者越强”的总体趋势。而在区域市场，有特色的分销商才能够拥有足够的生存空间。

    现在分销商的利润越来越薄，在这种情况下，如何把更多的客户吸引过来考验着分销商的发展能力。分销商可以用全面的产品线、完善的服务、高速度的物流等优势来吸引客户。对于长虹佳华而言，我们希望能够形成自己的核心竞争力，以应对新一轮的整合挑战。当然，这种竞争力的形成是需要一段时间的，需要总代理与厂商的共同努力。

    乔东斌（深圳市齐普生信息科技有限公司总经理）：分销商之间的整合是一个互补的过程，它从来就没有停止过。近期并购的案例多一些，其原因可能是因为整个分销商群体感受到了比较大的生存压力。这是一种正常现象。

    要生存，分销商就必须增强自身的实力，体现自身价值，创造出自身的特色，以差异化的服务，满足客户所需，包括厂商无法提供的应用需求。

    如果分销商之间的发展思路相同、价值观相同，整合不失为一个让双方或者多方实力增强的方式。它可以有效地实现双方利润最大化。渠道商应该认识到，在市场中，与分销商之间的相互竞争共存的是大家的共同发展。因此，只要双方有共同发展的基础，整合可以让双方的事业发展得更好。

    周铭（北京锐力创新科贸有限公司董事长）：不管是整合还是合作，都是在市场经济的环境下，发生的符合市场需求的行为。以资本为基础的是整合并购；不涉及资本运作的，就是公司之间的合作，包括区域总代与下级渠道商之间的合作关系。不管是哪种模式，分销商充分发挥各自的优势，实现双方利益互补，都必将带动整个渠道的整合发展。

    陶满（合肥永信信息产业股份有限公司总裁）：通过前几年高度激烈的市场竞争，整个渠道体系需要进行一次盘点。在这一盘点过程中，很可能会产生渠道震荡，我们甚至可以说，只有通过振荡才能真正实现整合，实现渠道价值的提高，因为这正是市场竞争的必然趋势。在这样的前提下，渠道商面临一定的机会与压力、困难也是可以理解和接受的。

渠道并购应理性

    李云增：刚才大家已经谈到了分销渠道的整合和并购的话题，那么，这种整合的未来趋势是否会有更多的大分销商收购小分销商呢？

    长虹佳华某总裁组成员：我个人认为，渠道商之间的并购并非一种趋势。在商言商，并购无非是为了完成更大的营业额。并购虽然有好处，但并不一定有益。在原先不曾涉足的业务领域，全国性分销商或者区域分销商可以通过并购该领域的代理商来加快自身业务的发展。从这个角度来看，并购是快速开拓和发展业务的一种手段。然而，并购也会带来一些负面影响，比如并购之后的企业文化整合，对企业管理水平会提出更高的要求。这也是很多并购案最后没有成功的重要原因。

    从“做生意”的角度来看，我认为分销商之间是否并购要看双方之间的需求。区域分销商要跟更大的分销商、总代理合作，那么其出发点无非是希望借这个机会使自己做大。同时，他们要认真考虑并购之后期望得到什么结果。对全国性分销商而言，也应未雨绸缪，适应可能发生的变化。

    乔东斌：分销商之间的并购大概有三种情况：第一种是全国性分销商之间的并购，这种并购是优势互补的；第二种是区域分销商之间的并购，这种情况通常是“强强联合”；第三种就是全国性分销商并购区域分销商，通常是全国性分销商希望增强在区域市场的力量。

    现在我们谈的，是第三种情况。因为全国性分销商的目的是加强在区域市场的力量，所以就应当首先了解自身在当地的业务发展情况，以及未来的规划。当全国性分销商能力足够时，通过并购进入区域市场，能够获得有力的资源和人脉支持，而不需要再从头进行渠道构架。

    另外，我认为并购可以推进渠道“沉下去”。现在的全国性分销商正面临着压力，因为区域市场很大，但他们常“浮”在表面，在区域的竞争力并不强；而随着全国性分销商进入区域市场，区域分销商也将进一步往下走。

    李云增：还有一种说法认为，对区域分销商而言，经营企业最好的结果就是将企业卖掉——卖给更大的企业或者股民。不知道在座的区域分销商如何看待这种说法？

    周铭：我认为，随着渠道日益扁平化，这可能是未来的一个发展趋势。

    全国总代模式适应的是以前的“产品拉力型”市场，这个市场的表现就是品牌认知度越高的产品，市场越认可。但是，近几年来市场情况已经发生改变，产品越来越趋同，从厂家到每一层渠道的利润都在减少，从而发展到“市场推动型”阶段。那么，“市场推动型”阶段的发动机在哪儿？我认为在于末端渠道——针对零售用户的是零售店面，针对中小企业和大客户的是方案商、集成商，因为他们手中握有客户资源。在这个时候，厂商就开始要求渠道扁平化。

    因为北京锐力创新是以做联想产品为主的分销渠道，所以对很多更大的分销商而言，可能我们的渠道并不适合用来做他们的产品。所以，我现在没有这样的打算。

    陶满：通过这几年的运作，我们现在感觉到，分销商之间进行并购，最重要的是考虑这是否有利于企业的发展。以此为出发点，企业就可以做出明确的选择：怎样整合资源最有利，企业就应该怎么做。所以，是不是卖掉企业，并不是一个单纯的愿望，而要从企业发展的角度考虑，要根据实际情况做有利于企业发展的事。

    孙秀荣（北京鑫科斯特科贸有限公司总经理）：我很认同各位嘉宾的意见。我想随着市场的发展和渠道的扁平化，区域分销商都会面临并购、整合的问题。事实上，这段时间我们也在考虑对我们的下级渠道进行整合，发挥他们的整体优势。打个比方，我们是做显示器业务的，我们的下级渠道每家都在做，但是每家的量都不大，而鑫科斯特利用自身的平台，将他们联合起来，正好可以发挥整合的优势。现在我们已经跟几家厂商接触过，他们对这种思路也比较认可，认为这是一种很好的尝试。