■ 联想集团副总裁  蓝烨

    【电脑商网专稿】上个月，联想刚刚度过收购IBM PC业务一周年。在这一年中，我们不仅保证了全球业务的稳定增长，而且实现了国际业务的扭亏为盈。与业内其他收购相比，联想的表现超出了很多分析师的预期。

    2005到2006财年，联想的综合营业额年比年增长了359%，个人电脑销量年比年增长11％，实现了并购当年赢利。同时，联想的全球整合工作也在按照既定方案稳步推进——收购的前半年，保持了两部分业务的独立性，成功地保留了我们的客户、员工和合作伙伴，原定一年的进程只用了半年就完成了。

    去年10月，联想加速了整合，提前进入以赢利为目标的新发展阶段。联想在全球市场，提高客户响应速度，提高运营效率，提升联想的全球竞争力。作为国际奥委会的全球合作伙伴，联想自主研发的电脑、打印机以出色的质量和服务全面服务都灵奥运会，向全世界展现了我们的风采。第一批联想品牌产品也顺利登陆全球市场，相信这是联想提高产品竞争力的良好开端。

    在中国市场，2005年联想的业绩也相当出色——市场份额由2004年的26.7％提升到33.3％，增长率达到了30％。2005年，中国PC市场增长率为20%，联想的PC增长率为30%，是市场平均增长率的1.5倍。联想在中国市场取得的业绩得益于强大的品牌支撑和强大的合作伙伴体系——联想有3800家合作伙伴、5000个店面和15万销售服务大军，这些都是联想最为宝贵的财富。目前，联想的渠道伙伴已经100％覆盖了全国1~6级城市，而且65%的渠道伙伴都是当地市场的TOP 3。
   
    在联想取得良好业绩的同时，2005年联想合作伙伴在各方面都得到了很大发展——整体业务完成率达124.8%，500家核心渠道的联想业务收入同比增长30％，总体市场份额高达37.09%,渠道满意度由年初的71％提升到88％，客户满意度由年初的72%提高到78%。

    回顾大联想的10年，应该说是不断创新、应时而进的10年。“不断创新、应时而进”是大联想发展的理念。从1995年到2000年，我们顺应中国家庭、个人和中小企业市场高速增长的趋势，很好地把握住了产业高速增长的机遇，使联想成为中国的PC之王。

    但在2001~2003年这几年间，联想的业绩增长相对比较平缓。2004年，联想开始实施集成分销战略，进入新的发展阶段。针对交易型和关系型两大类客户，联想创新性地提出了双业务模式的概念。与此同时，在并购的带动下，在赞助奥运的带动下，联想获得了又一个跨越式发展的机遇。

    为了更好地实施集成分销战略，联想将客户类型分为四小类：第一类是个人、家庭和SB客户，第二类是MB和中小型政教客户，第三类是大型企业和大客户，第四类是全球大客户。

    第一类客户的特点是单体购买量小，两次购买间隔时间长，而且比较分散。联想以坐庄的形式发展了众多的零售分销店，同时建立区域分销体系，给零售店以有力的支持，形成强大的零售渠道分销体系。这是联想目前建立得比较完善的体系。第二类客户它们无论从规模还是成长来看，都具有一定的价值和特点。联想着重建设商用行销渠道体系，要求渠道伙伴不断积累客户资源，实施数据库营销，以低成本方式主动找上门去销售。对于第三类客户，联想强调采用单纯的渠道销售，寻找那些具有关系销售能力的渠道伙伴，并且持续经营这些大客户。针对第四类客户，2006年联想专门成立了销售部门，并将逐步建立全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系。这就构成了联想目前针对两大类、四小类的四大销售体系，即零售分销体系、商用行销体系、关系销售体系和全球协同销售体系。

    过去、现在以及未来渠道建设工作，联想都将把集成分销作为指导思想，逐步完善四大类销售体系，持续打造大联想的整体竞争力，更好地全面服务于联想的客户。

    集成分销战略是2005年初的合作伙伴大会上提出并开始实施的。其核心思想是把联想和所有合作伙伴视为一个整体，面向客户做一体化设计，清晰地界定各自的角色和分工，加强互动，提高联想的整体运作效率，这是柔性企业战略在大联想体系中的延伸。在集成分销阶段，联想和合作伙伴将结成更加紧密的合作关系，形成实时的信息共享，形成精密、高效的一体化运营。

    集成分销的特点将是一体化设计、客户制导、专业分工和协同作业。联想将此战略的实施分为三个阶段：第一阶段，主要以战略设计和基础竞争力建设为主要目标；第二阶段，即接下来的两到三年，联想要持续深化和优化、落实集成分销战略，两种模式协同发展，使它真正成为业务增长的核心竞争力；第三阶段，即未来四到五年时间，将会达到“无缝集成、高效运营”的阶段。联想在集成分销模式实施的第一年，已经取得了预想的结果。

    目前联想正在从第一个阶段向第二个阶段过渡。具体来说，在一体化设计方面，联想通过“四个一工程”、“渠道总动员”等种种活动，全线贯通了从联想到经销商再到客户的营销服务价值链，以双赢的模式全面覆盖市场；在专业化分工方面，联想通过年初的规划、管理协调等，对渠道伙伴的功能，进行了清晰的定位，按照模式确定分工，提高了渠道的专业能力。而在协同作业方面，联想通过PRC、短信日报等环节的打通，实现了“运营到天”的统一部署——在任何时间，全国大部分经销商的销售信息，联想都能实时掌握，这样就能够实现实时跟踪和配合。