细分与整合

    如果说联想此次合作伙伴大会的另一个关键词是“细分”的话，那么IBM新渠道战略的另一个关键词就是“整合”。当然，从双方对具体策略的表述中也不难看出，联想的细分与IBM整合并非完全对立，而是都强调在细分的基础上有整合，在整合的基础上也有细分，只不过是各有
侧重而已，但从总体上看都反映了整个中国IT行业发展的大趋向。

    为了扩大渠道覆盖，从2004年开始，IBM系统部和软件部分别推出了蓝旋风计划和蓝色号角计划，实施一年多后均取得了显著效果。但由于行业需求的特殊性，用户最需要的是解决方案，而非单一的硬件和软件产品。反观IBM的合作伙伴，大部分仍处于 “单打独斗”的阶段；另外对于IBM来说，各部门各自为战也造成了资源浪费。

    因此，IBM决定整合蓝旋风、蓝色号角和蓝色快车的全部资源，通过IBM和各类合作伙伴之间的优势互补，为用户提供全面解决方案。IBM强调，此次全面整合软、硬件以及服务资源，决非简单的软、硬件和服务渠道的整合。为此，IBM专门组建了整合的团队，为更多的合作伙伴提供持续成长的动力。

    与IBM强调“整合”不同，联想在此次合作伙伴大会上更愿意强调“细分”，因为双方的渠道类型、产品组合、区域拓展程度有异。为此，2006年联想又把客户进一步细分为四小类：个人、家庭和小企业客户，中型企业和中小政教客户，大型企业和大型政教客户，全球大客户，并针对这四类客户制定了详细的渠道计划。从另一个角度看，这种细分也是为了更好地实现渠道整合。

    当然，IBM在强调整合的同时，也同样没有忽略细分和专注。正如钟郝仪所说：对IBM和合作伙伴来说，这种整合都是十分必要的，但不能急于求成，因为专注于某一产品领域的合作伙伴也同样有价值。