【电脑商网专稿】2006年第一季度金蝶的合作伙伴增加了一百多家，其中大部分是行业增值伙伴。对渠道管理者来说，这应该是个不小的成绩，但金蝶软件（中国）有限公司渠道伙伴部总经理冯颉却认为，“短期内有多少家伙伴加盟并不重要，重要的是使渠道结构更加合理。”2006年，金蝶在渠道结构调整上花了不少心思。随着BOS产品推向市场，渠道也要做出相应调整。七剑计划是金蝶渠道结构调整的主要策略。通过这次调整，金蝶补充了增值能力更强、行业经验丰富的合作伙伴。
渠道结构因平台而改变
七剑是指产品经销伙伴、授权服务伙伴、授权培训伙伴、解决方案伙伴、咨询联盟伙伴、行业增值伙伴和行业开发伙伴。七剑计划的核心在于基于BOS平台打造新的渠道伙伴生态链。
基于金蝶过去的产品结构，合作伙伴只是在卖产品。能力强一点的，会有一些增值服务。但是，伙伴只能跟着厂商的产品计划走。现在K/3、EAS可基于BOS平台开发，金蝶计划招募一些行业内的ISV，把其软件产品和解决方案移植到BOS平台，形成不同的行业产品和解决方案，以此与伙伴共同拓展行业市场。
此外，EAS是针对中高端用户的产品，其市场拓展依靠的也不是伙伴的数量，而是靠质量取胜。2006年，金蝶吸引了北大纵横等咨询公司和大型行业应用软件开发商到合作伙伴队伍中来。
金蝶有一家合作伙伴在南通，南通是近代纺织第一城。合作伙伴五年前有一家纺织业客户，名叫华业纺织 。这几年，华业纺织已经发展成为一个以生产加工为主的地区知名企业，公司迅速壮大，也产生了一些个性化需求。后来，合作伙伴基于华业和南通地区其他纺织企业在生产部分的个性化需求，在BOS平台上开发了一个纺织行业解决方案。这不仅给行业客户提供了增值，同时与竞争对手之间形成了差异化竞争。金蝶的直销队伍和其他合作伙伴在客户需要纺织行业解决方案时也会借鉴南通这家金蝶伙伴的软件产品。
不久前，金蝶在惠州的另一家白金伙伴与金蝶达成行业开发协议，借助BOS在金蝶HR系统平台上独立开发考勤系统。因为去年开始，他们已经独立开发成功了一套考勤系统，伙伴具备一定的开发经验。
很多应用软件开发商很难走出自己所在省份，通过金蝶的渠道，则可以将产品向全国推广。金蝶也借此丰富了行业产品，双方达成共赢。
金蝶计划在2006年发展50家行业增值伙伴。商业流通、医药、金融、房地产是渠道发展关注的重点行业。
给伙伴长期的赢利空间
2006年ERP渠道之争愈演愈烈。如何让渠道保持忠诚度，是渠道工作的重点。“不是感情好，合作关系就能长期维系”，冯颉说，“厂商跟伙伴之间合作有两个前提：从利益层面上，要保持两者利益的平衡；厂商和伙伴之间文化和价值上也要彼此认同。”
除了挣钱之外，现在伙伴更在乎长期盈利空间，不是今天挣一笔钱就行了。长期盈利空间，就是要把伙伴长期发展通道打开，金蝶内部叫成长路线图。冯颉说，“我们以前总是陷在代理的圈子里，比如，多给伙伴一些支持和培训。但是如果我们不能够为伙伴拓开一条成长路线，他们就会遇到增长瓶颈。不是厂商发展快、伙伴慢，厂商不高兴了，找别的伙伴；再就是伙伴发展快、厂商慢，伙伴不能忍受，要找新东家。”
这次渠道结构调整，金蝶会在伙伴的增值能力和行业价值培养上下更多功夫。帮伙伴绘制成长路线图。
今年金蝶成立了一个小企业事业部。对行业市场的拓展和对KIS目标客户的开发越来越不同，在渠道管理上必须要将他们分开，因此要成立小企业事业部。但是金蝶的小企业事业部与对手不同，在一线的业务关联上，借助机构的管理力量共同推进，而不是彻底分开。“最匹配实际业务开展的组织模式才是最佳的组织模式。”冯颉说，“过去我们有一个误区，认为高端才是增值的，其实基于低端产品也会有增值。金蝶在发展伙伴时发现，做得好的KIS伙伴不比K/3伙伴的业务差。我们再进一步分析，发现他有一些创新的东西。比如，伙伴做低端产品时，非常注重公司内部信息系统建设，包括对商机和定单的管理等。他们第一追求的是数量，第二追求的是速度。基于中小企业的特征，聪明的伙伴会改变自己的业务模式。”
“成功的伙伴都有自己的特质，”冯颉说，“但总体来说，如果一个地县级伙伴能做到以下三点，这家软件公司在竞争中将占据有利的位置。这三点是：一、专注一个或几个行业应用，代理一个好的品牌产品；二、积累有这一行业经验的一批人，组织结构稳定；三、有了长期的客户耕耘，树立典型客户，并具有垄断的客户口碑地位。这样其他对手想进入就很难了。”
2003年，徐少春在三亚的全国伙伴大会上首次提出“产品领先，伙伴至上”的集团战略；三年来，金蝶渠道伙伴数量从300多家发展到了1000多家，渠道业绩增长了300％。2006年，金蝶的渠道结构因BOS平台化产品的推出而产生了体系上的变革。通过产品创新，金蝶希望能给伙伴带来长期的盈利空间，从而实现金蝶“决战蓝海，共赢天下”的战略。 |
