区域经理不是拿着公司圣旨就能让当地的兄弟们唯命是从的，经销商更不是省油的灯。新官上任，一个好的开局是成功的一半，至少可以赢得一段开诚布公的时间来好好磨合。

    区域经理，代表公司管理一个或几个行政省的公司业务，是个不小的官衔—如果在清朝，相当于提督，从一品的顶戴，活脱脱的一方封疆大吏。
    但区域经理不是拿着公司圣旨就能让当地的兄弟们唯命是从的，经销商更不是省油的灯。所以，新官上任难免要细细准备一番。一个好的开局是成功的一半，至少可以赢得一段开诚布公的时间来好好磨合。
    开局重要，但也不要想得太复杂，只要做好两件事就可以了：上任后做的第一件事和上任后开的第一个正式会议。至于分析员工与经销商的性格脾气、做事方法与习惯，以后有的是时间去细细琢磨。
    通常一个区域经理是在四种背景下上任的：空降、正常换防、前任非正常离任、升任。下面我们就这四种背景逐一介绍如何开局。

    空  降
    背景：你被从别的企业挖过来，经过了一定程度的培训，对企业的产品、历史、文化、人际关系、市场状况有一定的了解，但还局限于死记硬背。公司领导有一天找你谈话:下周一去某某区域上任，有没有问题？当然这是客套，本来招你来的目的就是这个。于是背上行囊，起程上路。
    第一件事:无论你以前所在的企业如何“牛”，或是上帝的眷顾之手把你这个资历尚浅的人物安排到这个岗位上，切记：作为这个公司的新成员，察言观色、审时度势是第一要义。当然你也要不卑不亢、从容不迫。

    你要做的第一件事情是：
    ■沉默，故做神秘状（在国营企业）；
    ■请大家吃饭，建立兄弟友谊。当然得你自己掏钱（在民营企业）；
    ■走访一线市场。当然与经销商的第一次礼节性拜访肯定是要做的，不过要简单（合资企业）；
    ■走访一线市场。同时不要忘了改变办公室格局，彰显你的个性风格，给大家一个新气象（外资企业）。
    第一个正式会议：

    ■在国营企业：
    一般上任一个月后，召开会议的时机比较恰当。

    会议内容：
    简单的自我介绍（其实大家都已经认识你）；
    表扬大家一段时间以来的工作；
    赞美前任已打下的基础（这个方面多花点时间）；
    请大家为将来的工作提些建议（放心，基本上是两种状况：放卫星或发牢骚，大家主要是在试探你。对你而言，这个环节只是个过场，目的在于观察你的队伍，因为富有政治觉悟的国企兄弟们也在拼命观察你）；
    打个“哈哈”收场（留个意犹未尽的尾巴，末了告诉大家：鄙人初来乍到，很多事情还要大家帮忙，以后你会逐一与大家沟通讨教。这样给足了大家面子，又方便各个击破。通常国企有很多的内部“帮派”，最怕老人对新来者搞群起而攻之的群众运动。）

    ■在民营企业：
    首先要赞美老板，表示对公司的忠诚（这是必需的，说不定老板尤其是老板娘和老板的亲戚们，像防内贼一样地盯着你呢）；
    把临行前老板亲自告诉你的关于企业未来发展前景的精彩部分与大家分享（民营企业的兄弟们往往底气不太足，需要及时感召，同时这也是老板希望传达的重要内容）；
    做一段20分钟左右的内部主题培训（民营企业的兄弟们因为平时受教育少，就吃这一套，这会增加他们对你的崇拜，而且就算说错什么也没有关系，反正是培训嘛。最好采用“陈安之”式的忽悠培训法，让大家喜笑颜开打发时间，你的亲和力很容易就培养起来了）。培训结束，会议也就顺势收场。

    ■在合资企业：
    通报一段时间以来你自己通过走访市场与经销商所了解的情况（合资企业已经具有做事的文化，所以要从做事开始）；
    赞美大家的辛勤劳动（是人都吃这一套），客套，请大家提些建议，拿出一个你有经验的主题进行讨论，点评收尾（千万不要讲考勤之类的话题，大家很反感。）

    ■在外资企业：
    提出一年的区域业务发展策略（直接抛出观点）；

    请大家讨论，提出建议；
    明确流程与执行的主要手段及方法、明确人员的主要分工与职责、明确新策略框架下的主要绩效目标与指标（事先准备好文件）、明确考核检查方法；
    简单客套，收尾（别忘了说上一句：市场上见）。
    这种会议通常比较长，需要2天左右的时间。