作为华旗资讯的中原渠道部总经理，周庆捷所关注的不只是下游渠道商的 销售业绩，还包括这些渠道合作伙伴的生命周期曲线。在他看来，单纯的销售业绩绝对不是衡量一个渠道商表现是否良好的唯一参考因素。
“渠道商都会以利益为先，但几乎任何一家渠道商都希望自己能够与所代理的品牌一起成长。”周庆捷坚信这一信条。
周庆捷所负责的“中原渠道”覆盖河北、内蒙、山西、天津等省市。在2005年，周庆捷带领的团队不但出色完成了爱国者新品的市场销售工作，还取得了可喜的市场占有率。中原渠道部今年预定的销售任务占华旗资讯全国市场的6.45％，而到目前为止，周庆捷已把这一数字提高到7.5％，销售额比去年同期增长了20％以上。

变革中现生机

产品线的不断丰富是华旗资讯的一个明智之举，从DIY配件到存储产品，再到数码类产品，随着华旗资讯将自己的产品线逐渐展开，其渠道体系也发生了质的变化。从DIY柜台到数码精品间、华旗专卖店，周庆捷所要面对的渠道界面也愈发复杂。
渠道体系的变化可以让人慢慢接受，但让周庆捷感到最为难忘的是在1998年华旗“现结制度”的实施。
账期几乎已成为国内IT渠道的一条潜规则。当某厂商的一款产品由多家渠道商共同操作的时候，账期往往会成为一种渠道惯例而存在。在同样的折扣和返点条件下，哪个上家给下游代理商的账期时间更长，下家自然就愿意从这个上家拿货。更多情况下，账期被代理商作为与上家讨价还价的一块砝码。但此潜规则存在有很大的弊端，那就是如果厂商采取先放账后结款的方式向某区域铺货的时候，渠道中一旦出现了不正常的违规行为后，上游厂商也拿不出有效的方式对其进行控制。
“如果华旗当时不采取现结制度的话，一方面没有办法控制市场秩序；另一方面也无法降低自己的资金风险；还有一个弊端可能很多人没有想到，那就是无法迅速树立自己的品牌。因为只有现结的产品才能有效地释放市场控制力，增强渠道的凝聚力。现结制度给渠道商一定的压力，消除了部分渠道商的惰性，这样不但有利于产品的市场运作，也有利于促使渠道商尽力推广这个品牌。在今天看来，华旗资讯实现从放账到现结的转换，百分之百做对了。”周庆捷对此有自己的切身感受。
起初的几个月几乎成为华旗资讯的“痛苦期”，部分地区原有的渠道体系几乎崩盘；甚至某个区域市场上原有的100家合作伙伴一夜之间可能因此而改弦易辙。“别人都可以赊给我货，我凭什么给你现金啊？”——这是当时渠道商的正常心理。“为了让渠道商接受我们，我们采取了自建终端的方式推广自己的品牌，预热这块市场。如果华旗资讯自己能够卖得很好，渠道商自然会有了经营的信心。”这就是周庆捷当时的对策。
2002年，周庆捷被华旗资讯派往福建地区做销售经理。“在福州市场，我学到了很多东西。当时爱国者品牌在福州市场刚刚起步，我们属于拓荒者。”直到现在，周庆捷还清晰地记得他怎样一家家地与当地的代理商谈生意。福州新浪潮的林斌，至今还和他保持着经常的联系。他记得新浪潮公司在2月28日刚刚成立，正在寻找自己适合代理的产品，而周庆捷恰好是2月28日刚刚赶到福州地区拓展爱国者品牌。由于彼此都是从零开始，共同成长兄弟般的情感油然而生。
几个月后，福州市场一役，周庆捷旗开得胜。

建立新的游戏规则

在周庆捷运作渠道的“游戏规则”中，“长期”和“共同”是两个关键词。“我不但要满足渠道商短期内获利的期望，还要给他们以长远发展的机遇。渠道合作伙伴中肯定有做短线的，他们并不是我们真正的合作对象。我们需要能与我们同甘共苦的兄弟。”周庆捷回想起当时很多渠道商在与他商谈现结生意的时候，往往能够非常认真对待这样的合作机会。同样，即使对于以现结方式经营的产品，周庆捷仍然积极协助代理商进行市场推广和品牌推广。
2002～2003年间，周庆捷先后担任过华旗资讯广西和贵州两省的渠道经理、福州平台总经理、重庆平台总经理，并于2004年回到北京，负责天津这块华旗资讯的“老根据地”，从今年9月份开始，周庆捷开始担任华旗资讯中原渠道部总经理。华旗资讯的轮岗制度，让周庆捷受益匪浅，他的切身感受是：“华旗能够成功，与渠道商的共同努力是分不开的，而之所以他们会鼎力支持，是因为我们让他们产生了荣誉感。”
与前些年相比，今天的DIY市场显得有些沉寂。周庆捷反倒觉得这其实是一种机会。“当市场表面风平浪静的时候，机会往往更容易出现。曾经品牌林立的MP3市场和拥有数十个品牌的显示器市场在洗牌之后或许又将面临新的机遇。”周庆捷相信，未来的渠道发展趋势是强者愈强。面对市场的不断变化，跟上了变化的厂商和渠道商永远笑对“顺境”，跟不上节奏者就自然处于所谓的“逆境”。
让周庆捷感到欣喜的是，2005年年中，华旗资讯提出了“千店工程”，在更多的IT卖场和零售店面中打造自己的优质店面，“我们不但要完成必须的店面数量，还必须与此同时保证每一个店面的质量。做零售拼的就是店面的综合销售能力，提高渠道合作伙伴的抗风险能力也有助于增强华旗自身的品牌力。”