在渠道数量基本保持稳定的情况下，用友软件这两年业务的增长始终保持在两位数的水平，这让用友软件股份有限公司副总裁兼渠道与合作伙伴部总经理蒋蜀革非常欣慰。对于用友这家非常依赖渠道销售的软件公司来讲，这意味着渠道商在随着用友一起发展壮大，渠道的价值在提升；同时，这也是对蒋蜀革工作的最大肯定。
从2003年确立渠道业务在用友向综合管理软件厂商转型过程中的地位，到2004年细分渠道体系、将低端通系列成功独立运作并建立相应的低端渠道体系，再到2005年重点发展中端增值渠道和方案商伙伴，三年的时间不仅将用友的合作伙伴体系构建得日益丰满，也给了蒋蜀革一个巨大的成长空间和契机——拨开渠道运作表面诸多混沌的乌云，发掘深化渠道运作的蹊径。

规模难 难于上青天

对于任何一家走渠道路线的IT商家来说，发展渠道规模、走渠道量产路线都是渠道策略的重要诉求点。但一个很大的难题就是，在一个特定的区域或者行业领域，只能发展特定数量的渠道商，而无法进行规模化尝试，即所谓“一山难容二虎”。多发展一家渠道商立即就会引起原区域代理或者行业代理的不满，接下来就是价格战、争抢客户、恶性竞争等现象。而同时，厂商却能清晰地看到市场规模绝非原渠道规模所能覆盖地。这似乎是一个两难的悖论。
这种现象也曾困扰着用友公司。蒋蜀革在渠道工作过程中的清晰感受就是：“在一个地方经销商不能发展得过多，因为渠道商似乎都在求规模，做到一定数量，他们就会有冲突，就会朝向一种低层次的竞争态势发展。”
所以，这几年，虽然用友公司的业绩逐年攀升，对发展渠道数量的尝试一直没有停止，但到目前为止，渠道的数量并没有明显提升，在某些特定地域和领域甚至出现精简的趋势，就是渠道规模化难做的一个典型表现。

深交流 发现天外天

2005年，用友公司提出了ERP普及战略，要在中国更广泛的地域普及ERP应用，这无疑需要一个更广泛的渠道体系和更大规模渠道的支持。对此，蒋蜀革的体会是，对渠道商的深层认识，给了用友公司以坚定的信心——渠道商有着不同的类型和发展路径，合理引导和规范管理将能够使得用友的渠道建设走向兼重规模和质量的道路。
在中心城市，也还是有对渠道量的需求——在和渠道商的交流过程中逐渐发现的这一点让蒋蜀革非常兴奋。“经过分析，我们发现其实渠道商其实分两类：一类是追求做大做强，其发展模式和用友分公司发展模式类似，追求规模化和量产，用友传统的一些渠道会有这样的发展本能驱动；但是，在ERP行业性增强、专业性增强、增值服务空间加大的时候，另外一批经销商就选择了专业精准的发展路线。”
第二类型的渠道商规模一般不大，但在单个行业或应用领域做得很深，他们追求的是高价值、全方位的服务收入。“像一些代理商就3、5个或者5、6个客户，但每个客户的价值都很高，应用很深入，其老总就是业内的资深专家，公司经营就是围绕这些老总展开的，你没法指望这些老总能成为MBA，进而领导公司往规模方向发展。但是，在他们那样的规模下，就能生存得很好，他们是求利润，不求规模，所以，其竞争力是很独特的。作为厂商，看到这一点非常高兴，这让我们看到全新的渠道发展模式。”

细管理 量产精细化

渠道商可以有不同的发展路径，而不必都走规模化的独木桥，蒋蜀革看到了一个全新的渠道拓展空间——用友将在追求规模规模化的同时兼顾渠道商的价值提升，但不同的是，“追求规模用友不会一味去铺摊子，也不会认为一个地方有了一家代理商就不能发展第二家了，我们已经知道怎么去发展一些合适的代理商了”。
同时，用友看到，ERP的应用在普及，市场需求在逐步扩大，拓展渠道商规模的土壤是存在的；另外，用友“通”系列的经销商也有提升价值、向上发展的动力。这种外界的需求刺激，加上内在矛盾冲突的缓解，都使得用友2005年提出的ERP普及战略可行性大为增强。
规模化的表面矛盾冰释瓦解之后，管理困难随之而来。因为要对渠道商进行区别对待，引导渠道商走不同的专业路线，管理的难度相当大。比如项目的分配问题，在一个区域的一个具体项目到底由谁来做，如何避免不同类型代理商的杀价抢单就是需要厂商出面来协调的问题。蒋蜀革称，用友正在考虑引入项目授权机制，通过用友对相应渠道商能力的判断、历史资信度的把握以及项目的特点来给予最合适的代理商以项目的实施权限。
当然，这只是一个具体的问题，还有很多类似的管理难题摆在用友面前。蒋蜀革称，用友将加强渠道管理团队的建设，通过一系列的举措保障用友的渠道精细化量产策略走得更远。2005年12月8日，用友客户服务指挥调度中心的正式开通也给用友渠道管理工作提供了一个利器。该中心采用电话、邮件、传真、自助网站、语音、短信等技术手段，统一接入用友全国及亚洲地区客户的商务咨询、技术咨询、应用咨询、升级购买、投诉建议等ERP软件应用中的问题，将为整合渠道资源提供有力保障。