很多年前就有这样一种说法：IT人过的是“狗年”——狗过一年，相当于人过七年，繁忙的IT人总是恨不得把一年当七年过。2006年恰好是狗年，从这个意义上讲，明年可谓是IT人的“本命年”。在“本命年”里，除了系根红腰带之外，趋吉避凶的有效方法是“预知未来”。电脑商报希望通过对2006国内IT渠道与合作伙伴战略发展趋势的探讨，帮助IT商家更好地判断未来发展方向，并构建新型的合作伙伴关系。

零售渠道的融合与整合

关健（主持人，电脑商报社执行总编）：最近几年，IT渠道、家电渠道、通讯渠道的融合是一个热门话题。但从目前的情况来看，这几种类型的渠道似乎还拥有各自独立的运营体系，融合的进程比人们想象的要慢一些。3C渠道的融合进程在2006年会加快吗？海尔如何看待不同类型渠道在自身渠道体系中扮演的角色？
高以成（海尔集团商流本部兼计算机本部本部长）：随着全球经济一体化和互联网的普及，2006年3C融合速度必将大大加快。其驱动因素有四点：一是用户驱动。随着电脑等IT设备由以前的专业产品变为消费产品，老百姓已觉得不再神秘，其购买行为将更活跃；二是厂商驱动。像海尔等厂商已不再是企业生产什么，老百姓买什么；而是老百姓需求什么，企业生产什么。当老百姓需要厂商在3C领域做一些拓展时，企业必然做出贴近市场的举动；三是渠道驱动。“用户想要什么，渠道就卖什么”这是经营之道。当用户希望在某地不仅能购买家电，也能买到一些像电脑、手机类的产品时，像国美这些连锁企业就会首先尝试；四是供应链上游的驱动。像微软、英特尔等厂商发布的产品不再是单纯的计算机产品，而是将家电和计算机紧密结合，这也必然加快产品融合的速度。
在3C融合的过程中，不同类型的渠道商一定要与时俱进。达尔文进化论说得好——适者生存而不是强者生存。

关健：目前零售渠道不仅存在融合的问题，而且面临着市场进一步整合的挑战，过于分散的零售形态在未来将有所改变。在融合和整合的进程中，IT卖场和连锁的零售商会发挥什么样的作用？未来他们之间是竞争多一些，还是合作多一些？
鲁瑞清（中关村电子产品贸易商会会长、北京海龙资产经营集团有限公司董事长）：3C融合的概念不是所有卖场全部卖跨领域的各种类型产品，这不符合客观规律。目前IT卖场很难卖家电产品，因为家电产品已经被家电连锁渠道做得非常成熟了，别人想进去不太容易。而在IT卖场经营电子产品，这是事实并且还会继续下去。在欧洲和其他发展中国家考察时，我发现那里有一种非常专业化的专卖店，他们卖的就是某一类产品中的一小部分，其特点是做得精。中国人口多，市场大，将来一定是多种渠道、多种业态共存。大家互相学习，更多的是合作，但良性竞争也会促进发展。
从目前来看，行业内的竞争大过于行业之间的竞争。IT专卖和连锁零售商之间目前没有冲突，以后可能会有，但没关系，只要学会良性竞争，彼此都会平稳、健康地发展。其中，有两点需要注意：
一是价值。所谓价值即是增值，比如IT卖场仅仅是资源提供商、场地提供商，只提供物业服务价值肯定有限，如果IT卖场有针对性地提供专业服务，就能帮助整个价值链增值。
二是品牌。没有品牌就没有增值服务。不管在什么领域，领跑者容易创建品牌价值，而非领跑者很难取得品牌价值。要想取得增值效应和品牌价值，企业的基本手段是创新，没有创新就不可能有品牌，也不可能有增值服务。
花贵侃（江苏宏图高科技股份有限公司高级副总裁）：企业要发展，取决于三个要素：一是生产力水平，二是商业生态环境，三是价值定位。虽然3C融合是大趋势，但真正做到3C融合还有非常漫长的路要走，因为3C融合是不同的产业或者说不同的供应链之间的融合。
以连锁企业为例，目前很难非常好地通过加盟的方式推进。加盟的方式实际上是低成本扩张，为什么很多企业没有选择加盟的方式，原因有两点：一是管理能力不强，无法管理好加盟店；二是对供应链整合程度的把握能力有限。连锁企业很难真正有效地整合供应链，使加盟店能够卖相关产品。所以，目前企业还不具备3C融合的条件，虽然3C融合是比较美好的愿景，但是目前的生产力水平还远远没有达到。现行的渠道还是比较单调、比较简单、比较传统的，因此缺乏活力。销售模式虽然也发生了一些改变，如从过去的以产定销到后来的多渠道发展，再到经营能力、服务能力的改善，但渠道本身没有发生根本性变化。
宏图三胞适时提出了以电子商务为基础的新模式，希望终端店面只是一个展示中心，是一个体验中心。新模式主要从三个方面来实现：一、与供应链上游通过电子商务的方式进行协同，共同构筑一个效率更高、能力更强、能够满足市场多元化需求的交易模式。二、对于营销模式，可能有网上交易也有店面销售，比如店面只有100件商品或者1000件商品，但可以通过网络向用户展示3万件甚至更多的产品，其解决方法是协同其他供应商解决库存问题，而宏图三胞的主要职责是做最好的整合平台——做专业的事情，而把辅助性事情让合作伙伴去承担。比如服务，我可以修电脑，但是我不会修手机，也不会修MP3，那我就需要整合资源，然后让大家共用宏图三胞的品牌。

关健：各位嘉宾对零售渠道的变革趋势都非常认同，但商业模式的进化还需要一个很长的过程，并不是一天两天能够改变的。IDC对国内的零售渠道又有怎样的观察？
万宁（IDC中国有限公司副总经理）：中国的现有渠道确实滞后于整个消费市场的发展，滞后于消费者对消费产品的需求。由于渠道还不能完全满足客户需求，所以造成同质化竞争非常激烈。从技术发展层面讲，3C融合是必然。国外IT渠道的整合过程都是围绕着价格、成本、利润等各因素进行博弈，最后产生最适合市场需求的产业链。现在很多商业模式开始关注客户需求、利润、价值等，这必然会促进国内渠道迅速发展，但这个过程需要多长时间还有待确定。
由于经济发展不平衡、消费者需求不平衡、产品发展不平衡等因素，中国存在着很大的地区差异性。面对这样的市场，如何采取递进的、阶梯式的渠道发展模式是目前很多企业思考的首要问题。

分销商回归本质

关健：下面我们将话题转向另一种类型的渠道——分销渠道。国内分销领域最近一两年的整体增长速度有所放缓，分销商的话语权也似乎不如过去那么强势。分销商的这种状况在2006年会有所改善吗？
彭志强（清华紫光股份有限公司副总裁）：现在的分销商正在开始回归正常轨道，过去几年分销商在各种场合争夺媒体的话语权，其实，这种做法意义并不大。相比较而言，分销商更紧迫的任务是要在与上下游合作伙伴的合作中实现自我价值，在实现分销商价值的基础上争夺话语权。
有人认为零售商的玩儿法太单调，实际上，我认为是分销商的玩儿法太复杂。为什么分销商的价值没有得以完全地体现？分销本应该遵循简单、高效、健康的发展模式，至少在硬件分销领域应该遵循这一点，但过去有些分销商的做法过于复杂、低效，所以我觉得今后分销商应该在各个场合少说话，集中精力实现整个产业链价值的最大化，赚到分销环节上应该赚到的利润。分销商如果能从镁光灯下退出来，踏踏实实地在供应链上实现低成本、高效率的运作，实现价值回归，那么其发展前景依然乐观。

关健：零售渠道正面临整合，这也会带动分销渠道的整合——在新增产品线或新增品牌对分销商业绩增长的带动已经比较有限的情况下，分销领域会不会出现资本层面的并购？
彭志强：零售层面的变化可能会带来分销层面的改变，但这并不意味着分销商的商业机会在减少，而是意味着分销商的商业价值在改变，分销商的发展方向会改变。就像供应商与合作伙伴的关系一样，合作的精神是永远不变的，但合作的内容是永远要变化的。零售商的变化必然会带来分销商和供应商的变化，未来一部分零售商会与厂商直接接触，但更多的厂商依然会通过分销商来覆盖，就像美国排名前几位的大型零售商，只有25％和厂商打交道，75％仍是与经销商和分销商合作。
钟振奋（IBM渠道管理部中国区总经理）：在过去10年渠道发展的不同时期，曾经有人提出要渠道扁平，要分区而治，也有人提出分销商要讲效率，要实现自身价值等说法。我最近一直在想，渠道是不是要回归到其基本价值上。参与IT产品销售的公司数不胜数，渠道扁平和区域分销都是客观存在的现实，现在的关键问题是如何管理已经存在的渠道。生意场上每天都有竞争，每天都有协作，因此企业不必过多谈论是以总代理为主还是以区域分销商为主；既然这些渠道都客观存在，企业就要回归渠道的本质，要考虑渠道是不是贴近客户，同时保障其赚取合理的利润。分销商是分销高科技产品的企业，不是高科技的分销企业，所以分销商应该回到分销的本质，看清楚怎么做事情。
乔东斌（深圳齐普生信息科技有限公司总经理）：要实现价值回归，分销商还有一件事情要做，即进入区域市场。齐普生近两年的主要工作是“分销落地”，在新疆、内蒙、甘肃等非常偏远的地方建立了销售机构。“分销落地”给二级代理、SI提供了更好的服务，也给分销商自身带来了更好的发展机会。
万宁：做买卖有一个最简单的公式：将产品有效地传递给顾客，然后从顾客端获得利润。过去分销商在不断地创造各种各样的模式，但是最后发现自己的创新能力不够。随着整个IT市场的成熟，分销商正在被消费者的实际需求带回到价值的核心领地，这种回归必然促进整个分销渠道的重新思考。可以看到，最近IT分销渠道业内争论变少了，但却更加贴近市场需求。这是很重要的变化，未来这种趋势还会加强。

集成商协同作战

关健：分销商的发展要回归本质，另一种渠道的首要问题则是如何更好地为自己定位。虽然最近几年由ISV、SI等构成的方案商群体得到越来越多的价值认同，但他们也普遍存在“缺钙”的现象：一方面体现在“长不大”，即经营规模上不去；另一方面表现为“软骨病”，即缺乏不可替代的专业素质和足够强大的增值能力。方案商2006年在这些方面是否会实现突破？
左春（中科软科技股份有限公司总裁）：ISV和SI有点像“包工队”。现在这种“包工队”正变得越来越重要，原因在于“包工队”面向最终用户。目前IT产品可以分为两种：一种像电视机、冰箱等消费类产品，安装非常简单；还有一种像小型的直升飞机，这种产品需要有人提供服务，企业往往需要这样的产品。方案商的大部分客户是企业，因此集成商需要把所有产品整合在一起为企业提供综合服务。
从分销角度来看，硬件和软件存在差别，很多硬件产品可以压货，软件不允许压货，因为压货会带来弄虚作假。这种不同于硬件分销的挑战让ISV顺势而生。
ISV的核心价值有两个：第一要熟悉客户业务。当中科软做应用软件的时候，我们认为已经处在市场的领先地位，但后来发现IBM比我们更超前，IBM在做咨询。中科软也要做咨询，这实际上已经涉及到对服务能力要求较高的高端市场。在低端市场，因为对产品的需求量很大，涉及面很广，所以渠道会长期存在。ISV的另一核心价值是技术传播。很多技术掌握在产品供应商手中，集成商要从产品供应商那里学习技术，技术可以帮助集成商更好地服务客户。同时集成商的技术不仅限于从厂商端学习——因为厂家的技术通常在核心位置上，而不是外围技术，不是大众能应用的技术。用户需要服务性的技术，需要把技术转化为服务应用，这就是ISV与SI的增值价值。

关健：IBM实际上扮演着双重角色，一方面是产品供应商，另一方面也是方案提供商。IBM近几年多次提到构建健康的渠道生态系统，与ISV和SI合作是非常重要的组成部分。从目前看，IBM与ISV和SI合作的进展如何？在ISV和SI成长过程中，厂商又能做一些什么？
钟振奋：其实IBM可以算是SI，因为IBM将很多核心技术融合在为客户提供的方案中。整个ISV群体都是围绕着客户的需求在变化，但今天客户的需求已经不是只要买一个PC或买一套会计系统。现在客户的需求是整合公司的IT资源，提升企业的综合竞争能力。IBM通过SI、ISV 等合作伙伴一起做这件事情。SI是把不同的技术、不同的平台进行整合，为客户进行基础建设；ISV是把不同的应用放到基础信息平台上。IBM始终在推动建立渠道生态系统，这是由客户的多元化需求决定的。客户的需求不是单一的，客户的需求也不是一家SI能满足的。
生态系统包括三个核心内涵：一是协同，满足客户不同的需求，向客户提供一个可以接受的方案；二是协作，不同ISV可以相互合作，一同为用户服务；三是协调，协调不同体系的伙伴，包括ISV和SI，一起为客户提供最好的服务。2005年，IBM超过95％的硬件通过渠道销售，50％以上的软件也是通过渠道销售。IBM创建渠道生态系统，不是为了IBM能拿走更多的生意，协同、协作、协调实际上是帮助ISV、SI提升竞争能力。

关健：IDC在对欧美IT市场的研究中非常关注ISV、SI这一群体的成长轨迹，万总能否对国内的方案商提一些发展建议？
万宁：随着整个产业的信息化和专业化水平越来越高，未来对于企业的专业整合能力、解决方案的提供能力、客户业务的熟悉程度会有更高的要求。横向来说，像IBM这样的产品供应商能够提供全方位的产品和技术支持；纵向来看，则必然需要更多SI和ISV这样的专业“包工队”，为客户量身定制解决方案。
我们可以简单地把渠道比喻为翘翘板，翘翘板的一端是消费者，另一端是厂商。渠道商要用最简单的方式翘动客户，获得利润，否则渠道的成本就会加大，就会背离基本的商业模式，使竞争复杂化。在集成领域，客户要求的是更专业、功能更多的翘翘板，但归根到底还是要将产品传送给客户，满足客户业务发展的需求。所以今天讨论的话题其实都在做渠道价值回归的思考，这对未来中国IT渠道的发展具有非常重要的意义。

换位赠言
参与论坛的各位嘉宾还完成了一份主持人留给他们的作业——换位思考。即每人任选一位嘉宾，就他所在的公司或者是所处的领域，提一个在合作伙伴战略或者渠道运作方面的建议。我们记录下了他们的互勉之辞，惺惺相惜之情表露无遗。
高以成赠花贵侃：以前是大鱼吃小鱼，现在的市场已经进入到快鱼吃慢鱼的阶段。具体有两个做法：一是规模化。如果一个企业没有规模，就在市场上站不住脚，就像世界上最顶级的保时捷，没有规模也难免被购并；二是差异化。如果企业做产品，可能只是昙花一现，只有做品牌才能基业长青。我希望宏图三胞越来越好。

花贵侃赠高以成：第一、海尔商流本部是以贸易为核心的团队，独立于后台制造部门。如何让市场和生产不脱节，这是非常复杂的事情，需要跨部门协同解决。海尔商流本部真正想实现有效运作，在管理的每一个环节都需要做整合，少任何一个环节，都会使业务形态变形，会影响发展的速度；第二、海尔给用户的感觉是服务好，买海尔放心，在各品牌中服务比较好。希望海尔能充分展示和突出自己的核心竞争力。

鲁瑞清赠花贵侃：企业在快速发展中要注意规避风险。宏图三胞这些年发展很快，但是发展当中都会遇到诸如资金风险以及不同地域、不同文化、不同背景等带来的风险，如果这些风险都能够有效规避，处处为王、快鱼吃慢鱼就可以快速实现。

万宁赠鲁瑞清：创新求变是鲁总和海龙一直致力追求的目标。我补充一点——差异增值。随着市场环境的变化，企业如能为客户提供差异化服务，一定能走得更远。

彭志强赠钟振奋：IBM是“全面合作伙伴体验”的实践者、领导者，是令人尊敬的优秀公司，在与合作伙伴的合作方面应该能够比其他公司做得更好，给其他厂商以引导和示范作用。

钟振奋赠彭志强：分销高科技产品不一定要赚到高利润，但如能为客户创造价值就一定能赚比较好的利润。在整个生态系统中，分销商扮演着非常重要的角色。ISV和SI绝对需要分销商的支持。

左春赠钟振奋：厂商要选择优秀的SI合作并且要让利SI。为什么要让利SI？因为IBM有竞争对手，为了与其他厂商竞争，就要给SI更多的支持，这样SI的忠诚度会更高。而加强各个层面的沟通、减少人员流动、保持沟通的流畅也至关重要。