北京师范大学 经济与工商管理学院 张平淡 博士 pingdanzhang@263.net
（本文的主要思路源自于牛海鹏博士）
案例
进入2005年，国内旅行社的竞争开始出现新的变化：中旅国旅忙着瘦身，而中青旅则一心增肥。
据了解，中旅总社将与全国300家松散型的“中旅系”旅行社明晰关系，提高“中旅”品牌加盟费并同时把“中旅系”精简到200家，精简数量达到1/3。精简工作完成后，与中旅总社没有资产关系的“中旅系”旅行社将不能再使用“中旅”品牌和标识。
与中旅总社积极“瘦身”不同的是，国旅的重点似乎不在于数量的精简，因为数量并不是困扰国旅的最大问题。也许，国旅更需要的是“精干”，而不是单纯削减数量，所以最终拥有的旅行社数量会比现在略有减少，但重点在于做强每一个。国旅将首先在北京、广州、上海、西安、桂林、大连等城市设立全资公司，然后以这些全资公司为中心向边缘地区扩张加盟社。
中青旅不像前两家那样存在明显的体系松散问题，所以在与外资合作之后，把重点放在了“增肥”上。据中青旅内部人士透露，中青旅目前正准备花巨资买门市，把以前租赁经营的门市变为自己拥有产权，目前已经谈定了6家，而2005年年内还要再买10家，总花费预计数千万，此外，还要花3亿至5亿元用于开发景区。而据了解，目前各旅行社自己购买门市的很少见，连中旅总社在北京的10多个门市全部都是租赁经营，中青旅此举可谓开了先河。
评点
越来越多的服务性公司认识到需要借鉴产品性公司的渠道运作方式，通过渠道把自己的服务（产品）延伸覆盖到更广、更宽的市场。如果认定服务性公司也可以运作“渠道”的话，那么是自建渠道还是借用渠道呢？如何对这些渠道进行激励呢？
服务性公司自建渠道的“囚徒困境”
从案例中不难发现，中青旅俗致力于通过自建门市来扩大竞争优势。按2004年的排名，国旅老大，中旅第二，康辉和中青旅分列其后。相对于前三名来说，中青旅最大的竞争劣势就是网点不够，或者说是渠道竞争不力。因此，强化对渠道的控制和覆盖被认为是提升竞争力的有效途径。
其实，这种渠道管理观念来源于制造业。家电业的康佳是如此，手机业的波导也是如此。当年，主要的大批发商都与长虹合作，无奈之下，康佳选择了自建“店中店”来拓展市场，形成对长虹的挑战。同样，经营时间较长的省级区域手机代理制对销售国产手机并不“感冒”，波导只好选择“农村包围城市”，创新性地在次级城市建设渠道，从而迅速成为国产手机的老大。
可是，自建渠道很容易陷入“囚徒困境”：利润较高的情况下，自建渠道可以提升市场竞争能力，获得竞争优势；不过，竞争对手的模仿和专业渠道的涌现将极大削弱自建渠道公司的竞争优势，最终会将整个行业拉入低利润的境地，曾经因自建渠道而获得竞争优势的公司将不可避免地陷入高成本的困境。因此，可以说，服务性公司自建渠道在战术上是高明的，在战略上是低俗的；在短期内是成功的，在长期内是“自宫”的。
以旅行服务为例，随着旅游市场的升温，谁拥有足够的覆盖，谁就能抢夺更大的市场，换言之，网点数不足是影响服务（产品）销售的关键成功因素之一。于是，挑战者（如中青旅）会选择自建渠道来迅速扩充网点数，从而来提高竞争优势。需要强调的是，如果服务业存在渠道的话，服务渠道并没有实现所有权的转移，并不能实现真正的销售，更多的情况是提供信息服务。因此，在竞争压力下，中青旅的竞争对手最好的选择亦是加强对渠道的控制，最终结果是什么样的呢？以北京为例，如果理想竞争条件下有100家专业渠道提供信息服务就可以满足需要的话，那么，国旅、中旅、康辉、中青旅“四大家”的渠道总和会大于100家。因此，可以理性地判断，自建渠道的最终成本会高于专业化的渠道服务，也就是说，自建渠道这种模式会最终拉低整个行业的利润水平。
这种“囚徒困境”在IT软件服务行业已经出现过。以ERP业务为例，早期利润空间较大时，直销或者ERP厂商控制IT服务商的模式更容易获得竞争优势。可是，随着市场竞争日益充分，中小企业市场呈现“随需定制”的特点：用户认为，一个成功的ERP渠道必须有利于快速便捷的实施项目，并且提供贴身服务；产品除了要具有标准性、简明易学、易于实行外，渠道体系内部围绕客户需求进行的功能划分也很关键。通过这种系统内部的价值分工，渠道满足客户“随需定制”需求的能力将得到提升。
因此，神州数码管理系统公司副总经理林宪奇曾指出，随着市场竞争的加剧，ERP的价格已经不能支持大厂商进行自我渠道建设。各司其职有一定的道路。从2004年开始，神州数码开始把面向中小型企业的低端产品利用渠道来销售。例如，金蝶推出K/3之前的渠道是“混合销售”的模式，即以中心城市为主体，在主体部分既有直销也有分销，而在中心城市之外的地方才采取渠道分销。
服务渠道无需激励
在服务渠道化的初级阶段，服务性公司往往愿意选择渠道激励来扩大自己服务（产品）的销售，殊不知，在很多情况下，服务渠道具备自我激励性，即服务性公司的渠道激励是没有多大意义的，这与产品渠道存在根本区别。
以标准性服务（产品）如机票销售服务为例。为了更进一步简化问题，假设国航、东航通过Ctrip（携程票务）销售机票，销售价格都是900元，只不过东航给予的渠道激励是200元，而国航给予的渠道激励是100元。在产品渠道中，这种渠道激励的差异是可以影响消费决策的，但在服务渠道中，这种渠道激励几乎无任何效果。如果旅客是价格型的（价格敏感型的），那么机票价格都是900元，选择国航或者东航没有什么差别，东航多支付了100元所谓的渠道激励得不到旅客的回应；如果旅客是非价格型的，其将更加在意航空公司提供的机舱服务、离/抵港时间、机型等因素，那么，他同样不会因为Ctrip提供了如何的叠加服务而改变选择（见图1）。
对Ctrip来说，本身发展的基本规律是提供无限的服务（产品）选择，通过范围经济（见文末注解）来维系旅客。这种自我激励从本质上决定了服务性公司的渠道激励是无效的。类似Ctrip这样的服务渠道提供的都是机票信息和附加服务，他们之间竞争比拼的是范围经济和速度经济（见文末注解）：范围经济指的是谁提供的机票信息最全，速度经济指的是谁出票送票的速度最快。为此，类似于Ctrip这样的渠道有足够的本能通过优惠措施来抢夺顾客（见图2）。即使服务性公司提供的“渠道激励”是无差异的，Ctrip也愿意拿出自己的利润去优惠顾客，一旦实现规模经济，无论是从战略上，还是从财务上，都是可行的。
进而，我们可以把服务性公司提供给服务渠道的差价定义为“佣金”，而不是“渠道激励”。这样，服务渠道赚取的是佣金，因为他们并不担负渠道功能，只是服务性公司的延伸，在此情况下，因于自身比拼的是范围经济和速度经济，服务渠道具备自我激励性。这与产品渠道有根本的差别，因为产品渠道往往担负着某些渠道功能，赚取的差价是渠道激励，在此情况下，产品渠道比拼的是专业、效率，需要他方激励。
服务渠道的管理模型
进一步完善上述所描述的情况，可以用模型来解释服务性公司的渠道管理，如果说服务性公司存在渠道的话。
我们可以用服务（产品）的差异化程度（利润空间）和竞争企业数量来对服务渠道的管理方式进行考察（见图3）。通常，服务（产品）的差异化程度越高，利润空间也就越大。一般的客观规律是：
（1）服务（产品）的差异化程度越大，竞争企业数量越少，自建渠道获得持久竞争优势的可能性就越大。以企业IT服务为例，不同企业对IT服务的要求有所不同，服务（产品）的差异化程度大，正是这种差异化要求提供IT服务的公司能力较强，因此，客观约束这个行业只会存在几家“大而全”的规模性公司和众多“小而专”的利基公司。这样，服务性公司需要强化渠道控制（自建渠道或是使渠道专门化）来扩大自己的服务覆盖范围。
（2）服务（产品）的标准化程度高（差异化小）的寡头垄断（竞争企业数量少）行业需要的是品牌建设，培育顾客的忠诚度。拿航空公司来说，常旅客卡是针对顾客的最有效的促销活动。至于渠道控制，最重要的是使信息完全透明，让专业渠道成为信息提供者，让旅客选择航空公司而不是选择渠道。
（3）差异化程度高的完全竞争（竞争企业数量多）行业需要的是体验依赖。这方面最典型的是理发业。理发店基本上是分散经营，对顾客来说，第一次消费体验之后产生的依赖（认同）是进行重复消费的主要动机。
（4）标准化程度高的竞争性行业竞争的是服务地点的便利性，这在酒店业比较突出。通常， 酒店业的星级标志会使消费者认为同星级的服务（产品）相对标准化，因此最重要的是便利性。不过，为了竞争需要，有的酒店会致力于体验依赖，让顾客重复消费，例如采用会员制和消费积分；有的酒店会通过并购形成联盟，通过品牌来扩大市场。也就是说，这个象限的竞争很容易演化成品牌建设或体验依赖。
从图3可以看出，标准化程度较高的服务（产品）在很大程度上可以借鉴实体产品公司的渠道运作模式，这是因为差异化程度较高的、渠道控制型的服务性公司，将渠道作为服务手段的延伸；而差异化程度高的完全竞争行业在大多数情况下不需要渠道。在借鉴渠道运作的情况下，可以确切地看到，这些服务渠道是具备自我激励的。
结语
有关服务性公司的渠道管理并不多见，也有人认为服务性公司存在渠道或渠道管理。只不过有越来越多的服务性公司开始拥有渠道，这就是本文探讨的起缘。由于缺乏更多的研究和他人成果的借鉴，本文有些结论不免有些武断，更多是一种探讨，也期待更多的研究、讨论和回应。
范围经济：指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。
速度经济：指“因迅速满足客户需求而带来超额利润的经济”，就是说反应最快的企业能够占据最佳位置，从而能够最先获得市场。
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