【OKSALES专稿】经销商往往都是从夫妻店起步的。当公司发展到一定规模后，企业领导层会感觉自己的管理水平有限，尤其是在人员管理方面。

那么经销商到底应当采取怎样的措施对自己的业务团队进行高效管理？

设计合理的薪酬体系

“又要马儿跑得快，又想马儿不吃草”在如今这个“市场经济”的社会显然是行不通的。经销商必须设计一个具有激励作用的薪酬体系才能够调动员工的积极性。一般的经销商对员工的薪酬制度普遍采取“底薪+提成”的模式，这种模式对刚创业或者处于新产品推广阶段的经销商往往比较有效。一旦经销商发展到一定阶段或者产品走向成熟之后，采取这种模式反而会束缚员工的发展，起不到应有的激励作用。

这主要是因为人都有惰性，假如员工的提成收入达到了他的心理期望值，工作动力就受到抑制，他觉得到了该享福的时候，就算不出去跑，靠自己的一些熟客，每个月也可以轻轻松松拿到想要的收入。而这对经销商的损害是很大，经销商的品牌会因此逐渐消失。

对此，笔者建议经销商应当采取“底薪+月度奖励+年终分红”的薪酬模式，这更符合适合企业需要。尤其是对于老员工来说，更能留住他们的心，并使他们融入到企业里面，让他们有主人翁的感觉。

合理使用员工

一个年销售额超过千万的经销商，为了经销某公司的两个品牌产品，准备成立团购部、流通部、业务部等部门，外加业务经理、财务、出纳、仓库管理、办公室文员等行政岗位的职员，团队人员多达23人。

当这个经销商为此找到笔者时，笔者给他算了一笔帐，按照他的设置和当地业务员的平均薪水计，23人x3000元/人/月x12个月=828000元；一个年销售过千万的产品其毛利润一般在10~15%之间，按照15%计算就是150万元，加上5台车辆、还有门面费、仓储费、管理费、税收、工商费和人员等开支，他哪里还有钱赚？ 所以对经销商或一些小企业来说，一人多用很正常，小企业指望像大企业那样一人一岗、五脏俱全反倒不正常了。因此，我建议他通过设计和经营业绩分析把员工控制在10人以内，以高效率的运作取代现在的臃肿团队。

股权激励

对经销商来说，对自己的员工实行干股激励也是个非常不错的激励措施。何谓干股激励？就是对于在职员工，根据其贡献大小每年奖励其一定比例的干股，这种干股可以依据股份多少参与企业经营的分红，但干股不能带走，如果员工有更大的发展或者想自谋生意，则该干股自动充公回归到经销商手中。这种股权激励制度既可以调动员工工作的积极性，也可以防止经销商的经营权或者说财产“旁落”。

干股激励关键点是要设置好股权奖励的比例，既要让员工真正得到实惠，让股权发挥激励作用，又要防止奖励比例过高削弱经销商自身的经营利润。当然，有些经销商为了获得更大的发展，心甘情愿地为骨干员工提高干股比例则另当别论。