组织扁平化的保障

在国资委“扁平化令旗”的挥动下，中央企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。众多的民营企业也纷纷效仿。而无论是央企还是民企，要想实现组织扁平化的目标，必须跨越组织优化这道坎。

组织扁平化，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。

首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。

通过对国内外著名企业集团总部功能的总结，我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生1＋1＞2的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。

同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。“小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证GE公司和HP公司的持续辉煌，以及三星、LG、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。

其次，我们来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们所强调“折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。例如，GE公司数千亿美元的资产规模，总部仅有70人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在GE公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看出集分权问题不能一概而论，关键是根据企业具体情况，决定哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，做到“集而不死，分而有序”。

综上所述，企业要想真正实现组织扁平化的目标，必须先对组织进行优化。

执行力文化

过程中，经常有客户与我们探讨企业文化与执行力的关系。对于此问题，我们都会给客户一个十分明确的观点：企业文化对执行力具有极大的影响。

我们知道，大多数优秀企业，其内部都有一种强烈的“执行力文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行力文化”的具体表现。在这样的企业里，管理层制定的战略往往能够开花结果，取得持续性的成功。例如，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务报表上得到很好的体现。

然而，在实践中，更多的是缺乏执行力的企业，我们在咨询实践中发现，国内大多数企业，执行力非常的弱。显然，导致其执行力弱的原因是多方面，既有制度方面的问题，如激励制度、督导制度、考核制度等的不完善，也有管理者和执行者本身的问题，如能力欠缺，责任心不强等。但我们认为，最重要的是在企业内没有形成一种执行力文化，从而使执行成为一件不足轻重和不痛不痒的事情。

通俗一点说，执行力文化就是把“执行力”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。进而论之，执行力的关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。因此，企业领导者最大的任务之一就是营造企业执行力文化。那么、如何构建强有力的执行力文化呢？