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脱颖而出的三张牌
尽管运气会在某个遴选中占一定的因素，但通常的看法认为，“总部通，中国通，多元文化通”是钱大群脱颖而出，担任IBM大中华区首席执行总裁的三张牌。
第二次把办公室搬到北京的钱大群，对第一次被任命到中国工作时的情景依然历历在目。1997年4月1日，在新加坡飞往上海的飞机上，IBM前董事长兼首席执行官郭士纳对坐在身边的钱大群说：“你不用回美国了，就在中国工作吧。” 钱大群以为是愚人节的玩笑，郭士纳一本正经，说：“这可不是开玩笑。我也是4月1日上任的。”
当时，钱大群的身份是IBM董事长兼首席执行官郭士纳的行政助理。对于那段在纽约和郭士纳身边的工作经历，钱大群很庆幸，因为很少华人有这种机遇，更重要的是，他亲身感受了“一家跨国公司总裁的世界观和如何去帮助这么大公司进行转型和再造。” 在美国总部一年的工作经历不仅使他视野开阔，更让他在总部积累了一定的人脉关系。因为作为一个地区的领导人，其中一个重要的任务是向总部争取更多的资源。“不能拿起电话来，都不知道给总部谁打电话。”
再度回到中国工作，伴随着引人注目的“IBM大中华区CEO”头衔的钱大群显得分外谨慎。尽管他在中国工作过４年，并在这片战场场上立下过赫赫战功。“钱大群是一个很谦虚很善于聆听的人。”多年前就与钱大群熟知的一位IBM集成商说。钱大群也承认自己做事情的方法就是多请教，也正是“请教”这一方法，使得钱大群早在７、８年前，就在中国各大银行的CIO人群里赢得了好的口碑与人缘。
“在多元的文化里，能把不喜欢的事情做得很出色是他的一个优势。” 钱大群的一位朋友说。2001年，他出任亚太区系统部副总裁，在日本工作。“凭什么要被一个中国人管？”当时日本有不少人在犯嘀咕，当爱“请教”的中国人钱大群在断短几年时间内，把日本、韩国、澳洲等不同的部门的协调工作游刃有余地拿下，并在大幅度提高工作效率和工作业绩时，日本同行也不得不服了这个中国人。
2004年, 钱大群转战到新加坡，担任IBM东南亚/南亚区总经理，掌管印度、新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、菲律宾及越南等地的业务。这些国家国情各异，宗教多样，经济发展差异较大，有经济发达的新加坡，还有刚刚打开国门的越南。光是印度，IBM的员工已经达到了几万人。“在多元的文化中，地区领导人最需要的品质就是具备弹性和包容性。” 钱大群总结说。
此番，“工作态度从不打佯，工作战斗力像7-11，耐力像金顶电池一样持久”的钱大群，接过周伟焜握了长达12年的接力棒，又会怎样起跑呢？
新官上任“没有火”
“如果大家想看到我上任后，战略有大调整，有激烈的人士变动，可能会令大家失望了。”钱大群说，IBM的战略早在多年前就已经制定好，他与大中华区董事长周伟焜有很好的默契，会把原来规划的战略推广。
目前，周伟焜和钱大群的主要的分工是，周伟焜会负责IBM创新机构（如IBM创新中心、IBM中国研究院等）和全球服务支持机构（如IBM全球采购中心、全球服务交付中心中国总部等）的协调；钱大群负责IBM大中华区的业务机构。
钱大群说他的新想法主要集中在三点，第一，是提升IBM给客户带来的价值；第二是让IBM更有竞争力；第三是继续进行大幅度的投资，提升国内企业核心竞争力，在帮助中国和世界接轨方面，IBM扮演更积极的角色。
“当然，我的做事方式肯定和周董事长不同。” 钱大群说，“周董事长在中国耕耘了12年，对很多事情很了解，决定的速度可能很快，我不可能拷贝前任的风格。我是新手，我的做法还是多请教。”
当记者问及总部和亚太区是否给他什么指标时，钱大群避而不答。他笑着说，去年11月，IBM全球总裁彭明盛到中国访时，给大家的目标是“要在中国做最好的公司”。钱大群解释说，这个含义很深，不只是做一个成功的公司或者业务增长的公司，还要看是否被当地所接受，是否符合中国的发展方向。中国正在发展以制造为主的发展体系到服务为主的发展体系，IBM能否参与这个过程。此外，能否诚诚实实的做业务，以健康的方式来做业务也很重要。
谈到接管大中华区执行总裁最担心的事情，钱大群称“最怕员工骄傲自满”。上世纪80年代IBM认为自己很棒了，骄傲自满了，导致了90年代初大亏损，甚至面临死亡。“我最担心能否让大家有活力、有意义的开创一个更成功的领域。现在市场增长很快，我们追求两倍的市场增长率。”
从1977年加入IBM至今，钱大群已经在IBM文化中浸泡了30年。同周伟焜一样，他身上流着的是IBM“蓝色的血”。这位“深蓝”会给IBM中国带来怎样的变化，需要时间。
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