A品牌作为国产手机中较早取得牌照的厂家之一，但在广东市场表现一直不尽人意，原由一家省包操作，负责营销中心管辖范围的深圳，东莞，惠州，潮汕，梅州，该省包商下属深圳分公司，负责深圳区域销售，东莞分公司，负责东莞区域销售，惠州分公司，负责粤东区域的销售。

自07年3月份开始操作本品牌以来，在合作初期，双方本着“试婚”的态度，在谈判方面，能够取得共识，进入08年以来，该国包商引入一“空降兵”，完全改变了初期的谈判思路，强势介入，对厂家施加压力，动不动以不进货为由，索要额外的资源，从08年的操作来看，前3个月销量基本上令人满意，4-5月基本上停止进货，完全没有履行省代的责任。

厂家经过多方面的求证，对该国包商的分析得出以下结论：其所属分公司，深圳的销量占据了60%，窜货占据了30%，其他区域亏损严重，作为一个省代所应该承担的责任把压力给了深圳分公司与窜货缓行为，4月份以来，厂家接到其他区域的举报，称其窜货严重，厂家便下发了窜货处理的函件，要有其停止窜货，否则重罚，这样下来，5月份其消化能力严重不足，只有深圳区域正常销售，5月份还在消化前期因窜货而被退回来的货物。

正因为如此，厂家感慨：成也省包，败也省包，长此以往，决不是生存之机。从现实情况来看，该省包虽然获取省包之额外利益，只履行了地包的义务，但是当时的考虑是：如果把他降为地包，损害了他的利益，会不会停止与公司的合作？市场会不会崩盘？

于是，营销中心，便快速拜访目前所操作的下线客户，包括东莞，粤东区域所有客户，深圳的重点客户，经过收深入的沟通，了解到，很多客户与厂家直营的可能性比较大，这便解决了后顾之忧，于是制定了1-3-3渠道模式：1指的是深圳一个地包，东莞，惠州，潮汕，共设立3个地包，大型连锁D,区域连锁J,区域连锁L列为公司的3个直供客户，于是原先受制于一个省包的模式，变成了多家发展，多种渠道并存的模式。　

渠道模式确定以后，中心便与省包接触，向其阐述了新模式的思想，并向其明确了利弊：

1.中心虽然把其降格为地包，只要其遵守市场规则，公司依然有大量资源支持；

2.降为地包后，压力变小了，精耕细作深圳市场，公司提供额外的市场支持；

3.解决了因为压力过大而产生的窜货以及罚款问题，

4.甩掉了自身的包袱，深圳区域减轻了包袱，轻装上阵。

经过多次的沟通，该经销商也接受了这种模式，毕竟是对双方有利的事情。达成协议后，营销中心6月份的销量明显上升，达到公司的基本要求，而原省包也因精耕细作恢复了元气，对品牌的信心有较大的增长。

如果继续原来的操作模式，只能永远被动，市场不可能有所起色，而同时，在改变原有操作模式的时候，准备不足，对市场掌控不够，同样会满盘皆输。

毛泽东在《新民主主义论》中指出：“不破不立，不塞不流，不止不行，它们之间的斗争是生死斗争。”破，是为了立，而破需要勇气，更需要智慧。长期生活在各级渠道模式下的营销将士一定对这句话感慨良深。

本人长期在国内某著名家电厂家从事销售，推广工作，欢迎各路英雄指正，交流，电话：13825262047，电子邮件: doyon@126.com,QQ：407357369