会议名称：2008中国电脑商年会方案商年会
主题:方案商的新模式与新拐点
时间：2008年7月11日14：00-16：00
地点：青岛 香格里拉一层大宴会厅

张振：各位嘉宾下午好，经过今天下午的演讲肯定已经非常累了，大家还坐在方案商论坛我看大家的精神头非常好，我也想在此宣布我们2008年第六届电脑商年会的方案商分会现在开始。首先自我介绍一下我是电脑商报的助理总编我叫张振，同时也是我们报社关于行业和增值方案商刊物叫《VAR》的首席记者，关注行业集成应用和市场已经七年了，在全国奋战在各个行业的IT解决方案的方案上是IT产业解决方案最可爱的人，我在市场里面接触接近200家的方案商的朋友，给我很多的感动和激励。今天下午也想说在座各位坐在这里是非常荣幸一件事情，为什么这样说呢？大家看今天下午我背后的背板一个重大课题是方案商新模式与新拐点，今天下午有来自全国的六个超级考生，都是方案商的大腕今天下午在这一个台上进行终极的PK，最终这一个议题答辩的这一个考场的纪律，首先是不得交头接耳，手机铃声调到静音状态，不得抄袭别人观点，大家可以监督，第四是所有的题目都有论述成分，今天会有六个题目给到在场的超级考生。为什么今年方案商论坛会在两个新，一个方案上发展新模式，一个新拐点，到底新体现在什么地方，发简单时间给大家做一个点题。从我们对解决方案市场整体发展历程来看，我在一篇文章当中曾经写到是分为这样几个时代叫做前系统集成时代，系统集成的时代，系统集成的演变时代和后集成时代，从大家知道上世纪90年代初一些硬件代理开始给客户做调试安装技术，形成系统集成雏形。1998到2000年硬件利润下滑，很多方案商在这一个过程的中掉队，同时一批新方案商涌入进来，1998到2000年网络泡沫出现使方案商发展轨迹发生重大变化，1998到2000年是系统集成演变阶段，2000年到2005年我们看到很多方案商开始跟客户建立起长期共赢合作战略关系，他们更关注客户整体解决方案提供和自身的整体IT服务能力的提供，从2000年到2005年我们认为经过这些年的发展，系统集成商或者说解决方案提供商进入一个理性发展阶段，我们称之为后集成时代。从2005年以后我们看到了很多新的变化，这些新的变化在今天IDC的郭总演讲当中，在今天几位嘉宾演讲当中已经看到一些端倪，比如看到很多区域行业信息化整合的一个需求，比如说在医疗，很多原来的孤立应用现在在政府和这一种市场需求的引导之下，行业整体各个部门之间的信息整合和应用整合正在成为一种趋势，在企业IT基础设施建立到一定程度之后打破信息孤岛整合应用成了企业的一种趋势，包括银行大集中，包括电信重组，行业种种风向都给现在的发展商带来了新的挑战。我们也看到来自厂商的很多技术方面的突破，正在给原来不可实现的问题构筑了一个沟通的桥梁。通过新的技术应用使得现代的一些给客户构建整体解决方案和服务成为一种可能，这给方案商带来很大的变化。同时我们也看到产业里很多整合和并购，这一个市场正在发生着非常大的变化。2005年至今，我们没有用一个词汇来定义，说现在的这一个方案商市场正到来一个什么样的市场，所以今天我们提出要探讨新的业务模式和影响将来发展商发展轨迹的新的拐点的重要因素。所以我们从全国请来了这样6位超级的对此问题答辩的选手，今天大家也有幸和这6位选手一起共同见证将来方案商发展新模式将锁定在什么模式，将来影响方案商发展的拐点，从外部环境和内部的措施方面将会有什么样的关健词呢？下面让我们有请来自全国的6位考生，我将一一请他们上台。首先有请金蝶软件ERP事业本部总经理朱家成，上海阿尔卡特朗讯企业网络集团中国区总裁施晓明，IDC高级主管研究经理 韩国华，太极计算机股份有限公司总裁刘淮松，中科软科技股份有限公司董事长何川，北京宝亮网智电子信息技术有限公司总经理徐乃人。

今天一共有三道判断论述题，三道选择论述题，当我说每一个题目的时候，在座的几位超级考生将会亮出他们的观点，对这一个题目他们可以回答是和否，当他们认同这一个题目的时候，他们举手示意他们认同这个题目，当在座的这些考生不认同这个题目的时候，他们会不做任何动作，表示他们不认为这一个题目成立。阐述每个题目他们观点时不只限于对和错，因为是判断论述题，还有论述成分。

首先第一个议题，客户带着商家走还是商家引领客户走，这一个话题我先做一个阐述，在做业务的过程中有一些方案商声称我是IT服务的提供商，客户有什么样的需求我就满足客户的需求，客户需要软件开发我做软件开发，客户需要系统集成我做系统集成，我随需应变，主要满足客户需求给客户带来价值，因此客户需求稍微在我之前，但有一些方案商并不这样认为，他们认为自身应该形成一些对行业先进的理解，应该超越客户范围，应该在行业信息化潮流当中扮演咨询角色，应该引领客户走，但这两种都是有风险的，比如说跟着客户的需求走的话技术这一种项目开发，没有这一种平台级的产品很可能每一次都要重复开发，成本和盈利会产生很大问题，如果引领客户是不是超前，这一种矛盾性的问题请在座嘉宾和考生表一个态，如果认为现在市场当中是客户带着方案商走请举手，如果认为是客户引领方案商趋势的话请您不做表态。看来在座各位都认为应该是方案商引领客户走。摇头的是中科软的何川董事长，请您发表一下看法。

何川：我认为非此即彼两个选择放在一个题目里面，让我一定选的话我觉得还是客户领着我走。但是从我这么长时间和客户打交道来看还是客户和厂商互动比较好。在需求里面可能他们为主，技术理念是我们为主，但整个市场主体还是可歌，所以说如果两个选一个我跟着客户走。

张振：何总的论述有一点辩证的意思，所有的考生论述完第一个话题的时候，大家可以对在座选手表现有一个打分。我们刚才看IDC的观念研究经理韩国华女士有不同的观点，请您发表一下看法。

韩国华：谢谢，这一个观念比较新颖，好多年没有考试了，在这里考试是挺好一个环境，其实我的答案和刚才何总的答案是一样的，如果用两个字来说那就是互动。为什么讲互动呢，曾经业界有人说销售被分为三类销售，三流销售是被动的满足客户的需求，二流的销售是去引发需求。一流的销售甚至是创造需求。我觉得今天理论谈得比较多，我不谈了，举一个小例子。我曾经去理发店剪头发时本来想法很简单，就剪头发，后来人家说头发要营养，要烫，要怎么样怎么样的，讲的非常好，我就在那里居然待了五个小时又烫又美发，我觉得烫发是引发出来的一个需求，我没有想到的。后来烫完以后说我看你挺累，脖子比较僵硬，是不是经常做案头工作，我们这里还有比较好的SPRA按摩服务，是不是也要试一下，就引申我另外一个需求，中午跟国总讲时她说非常好，但我觉得这要强调不单单是引发出来的需求，换句话说不是客户被忽悠了，而是这一个需求确实给他带来了一种价值，这一个就是说作为厂商，方案商要引领客户的作用。

像刚刚郭总提到我们IDC的一个点线的一个模型，为什么现在推出来SOA，为什么现在在谈虚拟化？就是因为客户的业务在发生变化，他已经从原来的一种点时代进入网时代，他需要整合它的资源，需要去管理，这反过来带动我们厂商方案的更新和创新，我想这一定是一个互动的过程。

张振：非常感谢韩女士用非常生动的个人经历来诠释对这一个话题的理解，其实互动过程当中更能够形成好的伙伴关系，双方的价值更容易得到体现，我想请刘淮松刘总讲讲对这四种趋势的理解，您能不能谈一下太极所面临的这一种趋势，谈一下和客户互动过程当中太极的看法和策略是什么？

刘淮松：因为是考试，我觉得韩总打的是一个零分，我觉得这一个互动，应该讲是需要互动关系，但为什么讲厂家要跟着客户走，我发现很多行业信息化建设的过程当中，客户往往是第一次来做，我们做行业有很多的沉淀与积累，你在这一个积累的情况下实际可以给客户建议和咨询，这一种情况下避免客户少走弯路，比如去年太极为什么要自己花钱建立解决方案创新中心呢。它怎么能够为客户创造价值呢？我觉得我们积累应该展现给客户。我觉得客户做投资他是第一次，我们给行业客户做服务要不断的梳理，提炼，升华，要形成我们的循环体系，同时要展现，增强他的感性认识，这样的情况下就是给它的客户价值。这样的话会带动和引领咨询服务，使它的投资价值最大化。我觉得实际上IT服务解决方案提供商随着它的不断发展我们要做这一个投资，我们要有这一个责任，不断提升我们的这一种能力，从而形成跟客户共赢。当然我觉得从任何角度来看，可能厂家带着客户走的背后实际上也是客户推着厂家走。因为很多需求是不断产生的，很多厂家也是第一次做，他有需求我也是第一次做，他推着我创新，推着我走，实际上这是一个携手共进的过程，谢谢大家。

张振：我有一个同事也是资深记者，特别喜欢发言，每一次我们开会时总能够讲新的观点，我特别纳闷为什么他总是有新知识，后来有一次讲东西的时候我突然发现这是我们采访一家客户时的东西，变成他自己的东西了，我想跟客户交流过程当中学习能力以及沉淀能力，把它变成一个服务下级客户的一个能力是非常重要的一个话题。其实太极刘总刚才讲了很多，发言当中包括刚才演讲当中都说这一个问题，当拿新的学习之后沉淀的知识再跟客户碰撞时，可能谁先谁后谁对IT的理解和应用理解更超前可能不是那么重要，我也想请金蝶的朱总，他是负责金蝶ERP事业本部的负责人。您怎么理解你们的合作伙伴在面对客户需求时现在的一些状况？

朱家成：我很认同刘总的观念，实际上面对需求的时候方案商是非常占据主动地位的一个角色，我们如何引导需求，其实我们做软件的，我们是研究标杆客户，在行业里面我研究万科，他是标杆客户，他的管理模式非常超前，全国一千家个企业可能还不如他的水平，我把他一个研究透了，可以使我们剩下客户得到更好的管理模式。我们跟方案商互动时倡导一个方向第一要做标杆，如果你是10%，5%有最有业务实践，最强数据价值的厂商，你为剩下85%，75%提供的是你要引导他走，因为你是100%的，如果做信息化，你是发展商就要比你的客户更懂，否则的话没有办法跟他提供最大价值，从IT服务和创造价值角度来讲我觉得刚才讲的很好，如果从唯一一个案例来讲我觉得我们要引导客户。

张振：非常精彩。方案商跟客户互动时其实有很多的暗礁，一切以客户为中心的过程当中其实有很多的误区，其实把握好哪些是真正的我要钻研的需求，哪些是要跟着我走，哪些是我跟着客户走，就是比跟比自己厉害的人去下棋，引领不会的人成为自己的学生，这是非常聪明之道。我也想请徐总谈谈对这一个话题是怎么看的。

徐乃人：我觉得对客户引领商家还是商家带着客户走这一个问题上应该说谁占领市场主权谁就引领谁走，从普遍市场来看客户的需求是对的。市场有很强的支撑引导作用，商家只能够处于一个相对被动，失音的一个过程。所以说我认为客户是可以引领商家走的。因为首先我们的市场需求越来越成熟，客户从IT建设需求阶段到对系统的优化整合阶段。客户从对技术的关注转移到对技术和业务的融合。这就进而发展到它怎么把技术和业务融合到创新作为主导方向，这样话技术的优势已经相对在市场控制链上面变得很弱化，功能弱化，所以说在这一个普遍市场上面客户完全可以引导商家的，但是在这个市场却不一样，由于技术的创新，技术的发展，对市场有很强的支撑和帮助作用。比如像基于构建的软件开发基础SOA，其实这一个技术的推出是由于客户应用变革不断在扩展，商家没有办法马上满足，推出新技术，但是他新技术是给商家提出解决方案，同时这一种工具又变成一个新的理念推到市场上面去，而且触发客户对于IT投入的积极，这一种情况下就完全是由于技术，也就是商家的技术的存在引领了客户在走。还有一个民用市场的一个例子，微软可以使XP这样具有绝大多数用户使用的产品也有少数用户使用的产品vista，谁能够引领谁是因为谁掌握了市场的主动权，商家要分享客户引领权是一定要有技术的优势。

张振：徐总的观点非常明确，其实他已经把我们第二道考题偷偷透露给大家，我们在这一个话题上面也请最后一位考生阿尔法的施晓明先生从这一个角度来看方案商的需求啊，各方面的关系方面您怎么看？

施晓明：一般来说最后总是最难，因为精彩给前面几位嘉宾都讲完了，我想从我们的观点去看，我个人的角度去看，真的像各位嘉宾都谈到的他不是一个绝对的问题，到底是客户带着商家走还是商家带着客户走，从宏观的或者说理论的基础上大家都知道我们现在是处在一个市场经济当中，从这一个角度看的话肯定是客户带着商家去走，因为只有市场是我们唯一一个追逐的方向。但是作为厂家来说，我们如果是整天围着客户走的话，他的目标首先是不明确的。第二个它的创新肯定是不够的，第三个它最后的企业的发展和企业最后的利润都可能会受到限制。所以说厂家来说它的目标肯定是要引领客户或者引领市场，引领这个潮流往前走，这样的话才会把自己的公司做大做强，并且也能够最后在市场上面，收益上面获得更大的利益。这是我的观点，谢谢。

张振：这一个发言还是非常有深意的，其实跟大家区分来说这两种选择到底给大家怎么样的利弊做了非常深刻的分析，互动环节除了台上七位考生我也想请在座各位发表一下看法，听了第一轮答辩之后对台上嘉宾有想点评，可以举手示意。

胡光：感谢主持人，感谢嘉宾，点评谈不上。我非常赞同您的看法，服务是整个道路推进当中一个阶段，根据用户需求模式来推进自己的营销策略。我想说一个观点，整体来说我们认为谁能够满足客户的自我价值的实现谁就能够跟客户共同走向下一阶段。无论是渠道还是厂商。同时整个发展路线是三个层次，包括它的基础，质量，文化，这三个层次其实每个层次都可以由厂商，包括渠道商共同来点评，其实没有完美的厂商也没有完美的经销商。

张振：非常精彩。您把这一个话题引到客户价值上面，进行一个完美的回归。刚才徐总发言当中已经提出发展商能够引领客户需求的一个重要的作用。我们这一个命题它的前因是什么呢？技术创新营业者对方案商来看是到今天更加明显还是不那么明显？为什么这样看，到今天有的方案商商说用户只重视我的应用，用你的IT技术给我应用到底带来什么价值，你采用什么软件开发结构，用什么样的语言，用什么样的技术实现对于我来说不是很重要，最重要的是你要给我带来包括成本降低，包括效率的提高，我看中最后的结果。有一些方案商则认为通过我对最新技术的研究，通过我对最新技术的吸收和消化包括研发能够形成自己的竞争优势，形成对客户服务的更高的价值。这两类方案商的声音都非常多，从今天的角度来看，其实很多新的技术正在促使很多的应用变为现实，在这样的一个环境下，技术的创新对于一家方案商来讲它的重要性到底是怎么样的呢？那我们现在就想请在座的考生完成第二个课题。首先我想跟大家稍微道歉一下，刚才大家发言前，虽然介绍了每位嘉宾的抬头，但是他们自己没有进行自我介绍，现在我想请每位嘉宾用简短语言介绍一下自己所在的公司是做什么的，自己在一个公司是负责什么的，自己的从业经历，也让大家了解是谁在跟大家说话，他的背景是什么。

徐乃人：我介绍一下我们公司，我们是作为金融行业的网络解决方案提供商，在金融行业里面有将近十年的从业历史，我本人也是从甲方，从银行到外企，再到解决方案提供商。

何川：我叫何川，是中科软科技股份有限公司的董事长，不过我可能和徐总不太一样，我们是中国科学院软件研究所，我是兼职做董事长，关系还在软件所，我在软件所主要是人工智能，当然也做一些大的信息系统。在中科软股份有限公司管开董事会，大项目的讨论，所以我可能离市场，跟我刚才讲的离客户要很贴近可能会差得很远，所以可能会讲一些外行话请大家见谅。

刘淮松：我是刘淮松，刚才已经做过演讲了，所以把时间留给各位，我把自身做一下介绍，我在在太极干了差不多18年了，从研发开始做项目经理后来做助理经理，做总经理助理，做总裁，应该讲太极是我唯一从业的一家企业，也是我非常好的一个事业平台，谢谢大家。

朱家成：我是朱家成，来自金蝶国际ERP事业本部的总经理，分管集团ERP软件营销工作，金蝶集团我简单跟大家介绍一下，可以看我们的宣传片，我们是香港主板上市公司，旗下三家主力公司，一家是金蝶中国，主要以销售ERP为主，是我们公司集团主题业务，一家是金蝶中间件，提供中间件服务，包括央行等等提供中间件业务服务，另外是金蝶互联网有限公司，专门提供电子商务解决方案的，是我们的一个新的基于SARS和SA架构平台的一个厂商。金蝶今年进行转型，引进IBM投资，我们现在是更加集中IT服务解决方案，把自己定位一个服务厂商，我个人最早在金蝶研发中心主持过K3研发工作，后来离开公司一段时间，之后回来分管集团大客户销售本部的渠道销售管理，今年分管了集团整个ERP事业本部的营销管理工作和市场推广工作。

何川：我补充一下，我们公司最早做保险业务，软件方面的863项目，公司1996年成立，注册资金230万，是软件所职工成本运作的，到2001年进行股份制改造，因为这几年业务很好，已经到了两千五百万，到2006年增值到一点几亿，2001年在上阵非上市股份有限公司交易系统上市。我在公司当董事长有六年了，谢谢。

施晓明：我来自阿尔卡特朗讯中国区的，我们公司有三个业务集团，一个做运营商事业部的，还有一个是专门做服务的，我来自其中一块儿叫做企业网络集团，我是负责中国区的业务。企业网络集团主要是对企业，特别是中小企业，包括大型企业提供从语音数据以及移动等等的解决方案，所以这一次也非常有幸能够参加电脑商报主办的这一次论坛，同时也希望在会议期间能够结识更多精英，包括公司伙伴，大家通过相互之间沟通实现相互之间共赢共利的局面，谢谢。

韩国华：IDC韩国华，刚才几位长和总介绍时我自己在想，我的身份比较特殊，我觉得三点特殊，第一点大家都能够看到我是咱们这里唯一一位女参赛选手。第二点各位可以说都是博士或者博士后，甚至博士导师，我就是负责IDC软件和服务的研究主管经理，只能够算本科生的程度，所以说今天这个考试可能最后老师要适当考虑给予不同程度的加分。第三点差别是因为在座的另外几位应该说都是在这一个商海里面，在这一个市场里面实际打拼的，IDC今天我们的郭总也做了主题发言，我们IDC是做IT领域咨询和研究的全球数一数二的机构，所以大家是打拼的，我们是做天气预报的，这是不一样的地方。

张振：其实这一个简单的介绍是非常重要的，因为是谁在讲话，他的企业背景是什么，他有什么样的资源支撑他的观点，对于理解在座各位考生他们所秉承的观点和他们的行业理解深度非常重要。刚才朗讯的施总讲最后发言非常困难，这一次给您一个第一次发言的机会，您觉得技术创新是厂商引领技术发展的趋势，他们通过先进的技术给到面对客户的方案商，您是如何现在形势下的机构创新对于方案商的影响是否更加明显？

施晓明：我觉得作为一个企业，当然特别是作为厂商来说的话，技术创新是一个非常根本的因素之一。但是作为比较成熟的企业或者相对比较大规模的企业来说这一个企业创新有一定的难度，大家可以从包括比较大的公司像微软，IBM等等，现在让他再进一步创新的话他一定会有一定的困难，这一个原因是在于企业运作比较大，相对来说偏于保守这是比较重要的一点。像我们公司的话，实际上你说创新我们在不断的创新，大家知道朗讯的成名在于它有一个贝尔实验室，它也是每年推出更多的从产品，研究成果方面进行创新，对市场，包括客户需求正在产生日新月异的一个变化，所以说在这样的一个过程当中一些大的公司可能更多的会借助一些通过企业重组以及挖掘在市场上面更多有潜力的中小型企业，能够加入到这一个大的集团当中，其增加它的一种企业创新，也是一种捷径和方法。阿尔卡特朗讯除了前两年一直做这一方面的重组以外，一直关心企业技术创新，除了自身以外他也在北美，在欧洲购买了很多公司，也有非常失败的教训但也有非常成功的因素。举例子来说在互联网泡沫破灭以后阿尔卡特看中北美刚刚从公司当中分离出的几个产品这一个公司还没有上市，叫做“特雷申”，刚刚互联网在03年左右的时候市价也比较低，总积分角度再投入并进行研发时从时间，周期上面都有问题，所以说当时只花一亿美金就把这一个公司收购进来了，但是没有想到到今天，将近三四年的功夫，他的年销售已经达到了二十亿。所以说我们是通过这样一种内部的机制改变实现创新，也希望市场变化过程当中能够调整自己的一种变化，才能够满足这一个市场的需求。现在有一句话说唯一不变的就是变，所以说在这一个过程当中我觉得企业创新是我们的立足之本，谢谢。

张振：我听到施总讲技术创新对于企业的重要性，我觉得还是非常重要的。我想施总对这一个话题应该是一个正向的观点，剩下的几位，我想请在座的举一下手，就你们认为这一个更明显的可以举一下手，如果认为不是更明显的可以不用举手。三位认为这一个更明显。我要请正方的选手，就是朱总，因为朱总在负责金蝶ERP跟合作伙伴接触的业务，因为金蝶ERP刚才朱总也介绍了，有很多的模块，除了自身给客户服务以外还有金蝶的中间件，金蝶的服务平台，也在进行持续的技术创新，这一个是不是说金蝶的这一种努力是你们对待方案商对基层影响的一个态度呢？

朱家成：其实今天这一个社会创新是一个很难的话题，因为我们进入了一个日新月异的时代，要能够达到一个非常好的一个体验，扩散和互动，我们能够给客户带来更好的体验性的创新，有价值的创新，乃至于客户认同的创新难度其实是非常非常的大，但是我想金蝶有一个核心的DNA就是创新，是一个号称畸形文化的公司，主公司在深圳，在那里的人有一个非常疯狂的观念，就是认为只有我们能够创造出让客户有卓越体验的产品，我们才能够在技术当中脱颖而出，才能够真正的赢得这一次市场竞争当中真正的胜利，所以说金蝶研究当中有一个SOA创新中心，跟IBM合作的，它的目的就是颠覆现有的商业模式。我前任经理他所负责的那个团队，类似于创业团队的组织，他所负担的使命就是歼灭我公司目前最大营业额的一个概念。所以说我们内部是有一个具有疯狂挑战的一个目标，而且我也相信，就比如说今天我们拿苹果的案例来举例，今天的通信公司以往都是自己是运营商是老大，苹果使大家都排很长队购买这么一个产品，今天来讲我们的客户，我们真正的需求的单元他们太渴望一个与众不同的产品，但是这一个很难，所以说如果说能够达到有价值的创新的话，那当然会取得非常显著的成果。我想还有一个案例可以表明这一点，就是说和金蝶一共共同成长的有十年的伙伴，他们很多人都是下岗职工，甚至以前很悲惨，今天他们有别墅，有宝马，十年的时间他们之所以取得成功，我在拜访一百多家合作伙伴的过程当中他们提出一个观点是厂商的成功带动合作伙伴巨大成功，正因为公司原来很小迅速发展，发展很多倍，我们上半年渠道增长还有45%，就是说已经发展到一定规模还有高速增长，就是因为你必须向社会提供更有创新性的产品才能够带动你的合作伙伴给客户创造更大价值，他们才可能会有更大收益。首先要给合作伙伴，客户创造价值，没有价值的创新叫做浪费，但这一种浪费在我们公司里面是会非常大的，我们每年数亿研发投资真正能够成为给客户创造价值的投资是很少的。中国的中小型企业可能还不能采取这样的策略，还必须要有颠覆自己的决心和勇气，才有可能在这一个市场当中形成非常出色的公司，这是我的观点。

张振：朱总是滴水不漏，既说创新价值，又说要有价值的创新，既在摆事实，同时又在讲道理，我想在演讲过程当中，中科软的何总也频频点头，但不能让他说了，刚说了正方观点我想刘总一定不认同这一个观点，请您阐述一下。

刘淮松：今天正好在飞青岛的飞机上面他们有人问我说信息产业出来这个能力和凝聚应该怎么体现，我觉得一个成功解决方案提供商他应该提供要素和应该具备核心能力有四个方面，第一要有支撑能力。能够帮助客户做流程再造，总体规划，设计，必须要有专家，有团队，否则的话不能做IT服务。第二个就是方法论，因为项目现在越来越复杂，你怎么管理有几百人，几十人共同开发的一个项目，能够按时的交付，需要形成自身的管理体系，形成自身的方法论，这样的话使得你的项目实施或者说你的服务过程是基于体系而不是基于人的，所以说这也是很重要的。第三个是科技创新能力，现在服务需要创新。现在很多的新技术要有很多的价值，所以说这一方面也是非常重要的，但是它是之一。第四我们认为资源整合和合作能力，就是你IT服务提供商实际上你是离不开整合的，产品，技术，整合的能力对于企业创新是至关重要，所以我们提出一个口号是超越技术，支撑能力，关系能力，创新能力，资源整合能力也非常重要。

张振：刘总把技术对企业的影响纳入到他的一个方法论体系里面，对于方案商影响最大四点里面科技创新仅仅是一项，最后如果讲要超越技术的时候，我想到2006年东软在发布东软的研究策略的时候，他的下面东软新策略下面有一段英文就是叫做超越技术，这一点跟刘总的这一个观点不谋而合。我想这一个肯定是说对于刘总的这一个貌似滴水不漏的理论不是很赞同，何总现在有机会反驳了。

何川：我们这一个命题只局限在技术，企业的影响，而不是说企业的影响有哪些因素。我想这有两个原因。第一个对客户的服务要更有效，更迅速，更科学。技术是有两个原因迫使企业要进行技术创新或者产生新产品出来，技术哪里来？我们公司可能有一点特殊例子，我们技术有三个方面，一个软件所，他的技术可以拿来用，第二个我们自己公司在实践当中结合，第三个更注重更多的所涉及到的资源。我们每年中科软开的软件技术大会就是出于这一个目的，让更多人能够共享软件技术的成果。

张振：感谢何总给我们大家拓展了思路，我的感觉何总认为刚才刘总这一个阐述是脱开命题，纯粹探讨创新对于企业影响来讲其实是更加明显的，他也讲了一个企业如何进行技术创新，其实有很多的来源，如何综合利用这一种高效的优势，研究所的优势，跟客户交流的优势以及合作厂商优势，其实都是方案上能够获取技术创新能力的很重要的一个渠道。我们也想请徐总，您听了前面几位嘉宾的发言，可能现在不是很好说了，但是您还得说这个题。

徐乃人：就这一个命题我刚才站在反方，但实际从方案提供商这一个角度来看，我就是厂商所面对的企业。我应该是站在正方，因为方案提供商本身谈不到技术创新，我是技术创新的使用者，我只不过是把厂商创新的技术拿过来变成和客户的需求融合然后介绍给客户，推向客户，所以说我当时是站在这一个命题的反方，从我们公司自己的特点来看，与其说是技术创新还不如说我们运营模式或者经营模式的创新，可能是对于我们的客户或者说对于企业带来更有利的影响，更正面的影响。我们的客户都是金融行业，他们对传统的支持方式已经不能认同了，客户对服务看重安全，看重对新业务的拓展，我们就尽可能的从生产厂商拿来他们创新的新技术变成我们强大的解决方案，然后通过我们自己的整合去介绍给客户，这样会给我们企业带来更显著的影响。

张振：徐总的阐述很到位，很结合实际，但是我要跟徐总亮一个黄牌，因为徐总老吐露我下一个命题，在这一个题的最后一棒也把最难回答的交给IDC的韩国华，因为这是你的擅长。

韩国华：谢谢，刚才徐总已经倒戈了，但我还是要坚持反方的观点，其实我不同意更字，技术创新和变革，我认为一直以来对企业，对行业，对社会的发展都是非常重要的，并没有因为现在而更重要了，谈到创新我想说技术创新它的难度和这一个周期，以前说蒸汽机大家都说是瓦特在一七八几年发明的，实际在他之前，差不多十七世纪初一六几几年人们开始尝试蒸汽机，在它之前大概八十多年的时候有一个人叫做纽科门他已经发明可以用于商业用途的蒸汽机，每两个世纪研发技术后来在整个过程当中不断发展完善这一个技术，试问我们在座各位能够等几个世纪做这一种长期的大量的技术创新和投入，而且它的成功率其实很低，可能就是千分之几甚至于万分之几的成功率，我们看到都是很辉煌的人间上等人其实不知道已经是陈尸遍野，有人讲未来企业是否成功是取决于它整合资源能力，其实刚才几位老总也提到这一个产业链里面我们有分工，金蝶有几亿，贝尔肯定会投入更多资源做研发，但我们中小型发展不可能做这么多投入，但我们是基于客户对于这一个行业做了解，因此我想这里面厂商可以侧重技术创新，方案商可以侧重流程创新，方案创新上面共同推动这一个产业链的发展。

张振：非常精彩点评。对于整个产业分工有一个更宏观的视野。经过这一轮的问题，几位选手形成鲜明阵营，并有很激烈的交锋。下面进行下一个问题。这一个更加直接，在我们谈到技术与市场的关系以后，其实刚才徐总讲技术的影响固然重要，但我们更看重利用厂商一些资源和技术进行面对客户的商业模式的创新，其实商业模式的创新在今天来讲对方案商我们认为是更加重要的。我们也看到很多影响因素，在促使方案商的运营模式在进行调整，这一个过程当中应该说方案商的商业运营模式今天来讲需要进行大的调整，各位选手也可以看一下，在下面有几个词汇，PK的词汇，一个叫做行业专注VS跨行业发展，产品化运作VS定制开发，项目式交付VS持续服务交付。综合解决方案的提供VS分包服务管理。在座各位可能根据不同公司经历对商业模式的定义和理解有不同，我们先举一下手，在座各位如果认为现在对于方案提供商来讲他们的商业模式面对这样的市场环境需要进行调整，正进入一个非常大变革时代就举手，如果认为其实现在商业模式和以前来讲只是一种延续并没有大变化的话就不用举手。所有人全票通过需要进行大的调整，我有一个要求，刚才各位都讲了很多，如果说这一轮结合各位对于商业模式理解以及各个层面您最有见解的地方，发表的时候如果结合一些事例，案例讲的话是要加分的。首先还是有请徐总，这一次再错题就红牌了。

徐乃人：我方法在仔细研读这几个题。现在VS前面的和VS后面，我看有这样的一个问题，现在VS跨行业发展，其实这一个是各个企业经营日思夜想的问题，也可以理解为是一个渊和博的问题，一个企业要发展很希望在一个行业里面做的很专注，但当前行业又使他不能很专注，这就是一个鸡蛋放在一个篮子里面还是三个鸡蛋放在三个篮子里面，可是市场更大又影响到他专注，会影响这一种平衡点，跨行业发展肯定对企业经营有好处，从道理上面来讲，但如果要不专著，在某些特定行业，例如我们自己做的金融行业，它会认为你是一个杂家，入门的门槛比较高，我们只有专注在一个行业里面才能够更深的理解它的业务需求，甚至于我们好多员工是直接从银行的H部门工作，可以说我们有一些员工对于银行业务的理解达到了银行在某些行业对于员工业务员工的要求，这样我们才能在银行里面站住脚。可是我们自己也在反思，如果专注在一个行业里面这个行业动荡对于你的影响也是致命的，这是很难对抗的问题。产品化和定位开发，当一个企业真的特别希望产品化运作，但是产品化运作前期一定要定制开发，有了定制开发当他把定制开发的产品更扩大化，进一步提升的话变成产品化的问题，这也是企业家，企业管理着梦寐以求的事情。对项目交付对持续服务交付这样的问题，我相信持续服务交付是企业管理者最看重的，项目交付是不可或者说不能复制，只有在项目交付了以后，后面的持续服务才是企业真正的利益终端。项目开发过程显然要有很多投入，我相信各位老总，尤其听了刘总的讲话，肯定在持续服务交付方面有更深理解。综合解决方案提供和分包服务管理，这是对于企业不同的定义。综合上面的观点，我认为商业运营模式的调整是根据企业实际情况，根据市场需求，根据你面对的客户来进行的。

张振：我想徐总针对几个层面都讲了一下，但您能不能从具体面对客户角度，您怎么看现在遇到一些什么样的情况，然后你们在商业模式方面进行了哪些探讨，您对商业模式的定义是怎么样的，您刚才认为需要调整，那调整方向是一个什么样的方向呢？

徐乃人：首先我们面对客户是金融客户。我们需要专业专注，但是我们本身定位是一个网络方案提供商。现在其实在金融行业里面，仅仅是网络方案的解决提供已经不足以覆盖它的要求。我们会有软件开发以及网络的管理，包括服务这样的工作来做。但是对于客户来说我一个是专业公司，我们会把满足不同客户需求的工作放在另外公司里面，集团下面有不同公司给客户提供不同解决方案，这样保证一个公司专注一个行业一件事情。

张振：很独到的做法。既然一言堂大家态度不一样，我跟下面选手一个建议就是不要重复前面观点，请何总继续。

何川：实际在我们公司两方面都做。比如说专业专注，我们事业部是专业做这一个行业，比如说做保险就专注保险。跨行业发展从整个公司角度来考虑。我们公司保险行业，我们现在已经做到人寿保险做了全国50%的份额，在这种行业扩展新行业，扩展到卫生行业，从非典时进入卫生疾病控制系统，跨行业，这是从公司层面来讲，跨行业的发展还是要部署的。第二个产品化运作和定制，这两个其实我们也在做。做保险我们现在已经做了几十种险种。关于项目式交付和持续服务交付，我们做保险公司，现在我们已经做了四十多家保险公司，原来是交付项目，从前三年开始提出来，自己不养信息中心，IT队伍，整个交给你，现在我们每个公司腰牌十五到二十个人维护整个系统的运营，这一个就有一个持续服务的收入。所以这一部分占我们公司收入一半。50%。这一个综合解决方案和分包管理，由于我们公司的资质非常全，所以现在有很多公司希望合作招标或者说关系很好，说这一个事情帮助你达成还是说这一个方面各自在做，我们也干这样的事情。因为公司有专业专注特点，这八个方面我们觉得都不是对立的。

张振：那我就比较疑惑了，您认为都可以做的话，听刚才说商业模式现在需要调整它的原因是什么呢，前面商业模式什么样的，需要把哪一方面进行调整呢？

何川：这一个刚才讲为什么需要调整，比如说项目交付，项目持续服务，交付。这一个就是市场的需要，客户的需要，需要这样。所以我们也必须要调整。这一个调整的动力是出于两个方面，一个是用户的要求。还有一个是我们将来，我们这些方案提供商将来也一定会整合到剩下几个大的，能够有一些小的专业专注的一些公司，围绕在一起把我们整个社会的经济系统支撑起来，既然是这样的一种变化，我们整个运营模式方面就要考虑，我觉得最根本的两条，第一要有自己的特长。第二要有合作。永远不变的是合作。

张振：非常感谢何总的观点。下面在各位发言时我想提醒一下，这几个可能只是一个引领的词汇，不是说我们需要重点探讨的几个方面的词汇，我想各位嘉宾能够在您亮出观点的时候拿出商业模式在调整之前是什么样子的，调整之后的状态，就需要进行大的调整，调整之后的状态是一个什么样的商业模式呢，什么将是未来引领方案商发展的模式呢，需要从这一个角度来进行展现进行调整的前后状态和今后的方向是什么，希望从这一个角度提出来。

刘淮松：我觉得调整是整个客户端需求发生变化，整个产业趋势发生变化所以说一定要做调整。不然的话没有办法满足市场需求，如何调整来讲的话实际上一个企业，由于你的战略不同，由于你企业本身的现状，业务定位不同包括你的资源能力不同，各个企业选择问题是有不同的。刚才实际上嘉宾也讲了，实际上本身服务商发展趋势这几年确实在洗牌，整个大的趋势是什么呢，大的解决方案提供商变得更广，小的解决方案提供商变得更专。刚才说我们要更多讲案例，结合企业现实，一个调整前，一个调整后到底是什么状况，我想结合太极自身，我们自身怎么做调整，怎么做结合，因为太极是一个综合解决方案提供商，我们的业务有行业群组，政府，金融，能源，冶金，我们还有IT业务群组甚至还有增值服务群组，在调整之前我们是什么状况呢？太极下面也有很多的事业部，我们最多的时候有12个事业部，每一个事业部有一定的方向，但是它什么也不做。那一个时候实际上是面临调整各个击破，当时说各个击破，你这么做也做不强，做不大，调整之后做什么？我们就做六大事业本部。所有行业的业务，资源，全部集合，就围绕政府做。最后成立围绕政府、行业的体系。我们除了政府之外还有金融服务，我们有能源，然后我们有企业信息事业本部，还有专门对公我们有专业信息事业本部，进行整合。第二个我们讲一体化，就是你专注了好，但是你这一个业务，本身你这一个业务基础，你这一个数据中心，指控中心，为什么青岛帆船中心找太极，我们的技术中心非常好，我们有一个本部，有一个咨询本部。第二个我们是一体化，你政府行业里面也有计划但是你不能做，必须要找自身的数据中心业务系统来做，一体化的业务群组，这一种情况下我们逐渐成型，专注，一体化，还有一个词合作，我们的业务策略也逐渐规范化，跟着我们的战略目标做大，这样的话实际上在我们的调整之前我们有12个事业部是不清晰，调整之后五六个事业部这是清晰的，公司核心事业能力，包括我们自身的业务体系也健全了，还有给客户服务的时候，你更专业，能力提升了，同时本身这一个市场竞争里面竞争力提升了，所以说我觉得调整方向，结合自身企业战略目标，结合企业的现状，业务的基础，包括你现在的资源能力要综合判断到底走什么路线。

张振：朱总您能讲讲合作过程当中有那些业务模式的变化，什么样的导向，什么样的经验。

朱家成：前面三个问题我都是站在厂商角度讲我们要做什么，这一个问题完全可以站在各位伙伴，方案商的角度看这一个问题，为什么今天这一个模式来变，我想来参会大部分伙伴目前来讲都感觉到这已经在盈利边缘上，自己盈利状况在下降，竞争力持续削弱，人才保留程度非常难。是全面开发，多角度经营还是像原来一样固守的模式，还是说半山状的模式，我们去年有一个金蝶TBD计划，专门研究一百多家合作伙伴的营运模式，可以说研究结果除旧更新，我们发现一千多家合作伙伴当中绝大多数合作伙伴盈利模式有很大问题，我很坚定的认为几乎我们现在所有合作伙伴都面临模式转型的问题，如果你从现在开始启动模式转型问题，未来几年你根本逃脱不了整个市场，整个行业整合的强度。举几个实际例子看你伙伴究竟从什么方式转型，有几个资源，我有个中山合作伙伴，他公司一半以上的业务来自老客户，模式非常清晰，服务团队，内部营销，我们叫做服务营销模式。还有一个客户是战略经营模式，营销非常成功，每年也有很好的收入。有一家常州合作伙伴我们叫做完整的均衡发展模式，它的整个团队在服务，市场，销售各个方面都非常注重，他争取销售收入，服务收入，所以我们说实施这一个合作伙伴这三块儿都有非常好的盈利模式，我们有一家上海合作伙伴，我们在上海知道人才很难留，三千五千雇佣不到好人，人才大量流失，怎么办？又是一个微利的情况下怎么办？他建立一个自己内部信息管理手段，他掌握上海十万个会计人员的资料，用标准化的CRV模式实现低成本运作，他的人员可以随时流动，人员流动很大，但依然保持快速业绩增长，在上海已经积累了五千家客户，按照这一个模式现在已经转入到服务营销模式，所以我们在整合一百家甚至更多合作伙伴，在2007年一年我走访很多城市，我们上百家客户，盈利模式我们有一个新的感觉，企业的商业模式一定要结合你自己，特别是发展商结合你自己的资源，根据你目前的资源状况要有清晰定位，你是一定要缩短你的服务链，以前厂商讲多元化经营，我个人认为非常特殊，特别是我们的合作伙伴，方案商，要想多元化经营对于目前资源挑战很大的经营情况下你未来主业，所要做在现有业务上面寻求增值，在现有资源寻求价值链整合，在现有资源上面看一看你拥有资源可能对于你合作伙伴非常重要，把它变成你有价值的资源，在对所有伙伴进行资源判断以外我们对一类伙伴推行标准营销模式，我们中国企业在调研，今年下半年有中国金蝶企业管理模式，我们实际在进行企业客户调研发现，真正做的卓越的公司往往是价值链很小，很短，可能今天有一个皮革沙发，卖沙发不挣钱，做皮子不挣钱，涂沙发不赚钱，真正谁赚钱？涂皮的那一个颜料厂商赚钱。所以说所有合作伙伴在今天希望，因为前面讲都是厂商模式，确确实实走到今天来看商业合作伙伴还有我们的方案商，你今天一定要开始静下心，我知道大家都很忙，太忙，忙到不知道自己未来盈利模式和持续可盈利模式是什么，如果你不能建立今天为明天做准备，一年之后，两年以后你必然被淘汰，所以一定要从今天开始着手建立自己可持续的盈利模式，所以说商业模式必变，变有几个原则，第一思考几个大的结论，第一个你为客户提供什么样的价值，第二个你的渠道模式有没有，有还是没有，你需不需要建立渠道模式。第三点是你的资源在哪里，你可能有客户资源优势，你可能有市场资源优势，你要发挥自己的资源优势。第四要想清楚你如何能够建立一个可持续增长的一个盈利模式，所以说服务增值非常重要，如果你不能够在这几个举措上面取得重大突破，引领模式不变我认为方案厂商未来场景不乐观。谢谢大家。

张振：精彩的发言，我感觉朱总在这里讲话不像金蝶ERP事业部的老总，像咨询部的专家在给大家出谋划策，我去年在跟另外一家软件厂商微软接触过程当中，微软其实也是对他核心伙伴进行了资源的倾斜，他们在对核心伙伴资源倾斜当中动用很多高级咨询顾问，他们深入到微软合作伙伴中间分析，现在他们的合作伙伴，现在的经营情况是怎么样的，然后给出他们的企业管理顾问，这一种工作在促进微软合作伙伴业务同时也给金蝶带来很大发展，包括刚才朱总也介绍了，对于一百多家合作伙伴进行介绍，希望对他们能够进行提升，其实很多方案商都是基于国外软件平台厂商一些产品在做一些增值服务，其实厂商在这一方面的动向以及对于方案商发展模式理解和资源倾斜，其实对于这一个方案商的发展是非常重要的。另外朱总也提到了，在调查过程当中看到的一些商业模式的一些归类以及一些需要注意的事项都是非常有价值的。我们想也请施总来结合这一个话题谈一下您的观点。

施晓明：首先非常赞同前面几位嘉宾发言，因为确实我们目前的商业模式是正在做一个比较大的调整，但是我个人的观点调整背后，实际上我们以前所做的渠道，营销，方案等等，它有一点很中国特色，所谓中国特色是我们都在基于一个关系营销，实际上我们所处的行业它的背景等等，是有中国特色的一个关系，都离不开一个关系，随着本身客户在商业当中进行重整，你的客户关系就发生了很大的变化。在这一个变化当中你的核心的一个价值是怎么样变化我觉得非常重要，电脑商报对最近发生的电信重组非常感兴趣，所以也多次采访我，因为我也是在业界待了比较长时间，虽然今天是服务于我们的企业网络，但是我在电讯也做了十几年，从目前电信重组去看的话最明显的就是说它原来有五家变成三家，你面临的客户它由过去的五家变成三家，你无论从方案，从产品以及从服务提供商角度去看的话，你面对的客户群会减少，这是第一个。第二个你在这一个过程当中你的竞争优势到底在什么地方。另外一点我觉得也有很多的机会存在的，举一个例子来说原来五家可能有自己的特色，有做固定也有做移动，今天变成既做固定又做移动，或者是全业务一个提供商，所以说你过去可能只能够做移动，只能够面向一个客户，而今天说不定三家客户都可能成为你的客户，作为企业网络整合也一样，过去企业网络更加强调固定这一块儿的一个解决方案，今后在移动这一块儿实际上你有更多的广阔空间。所以在这一个过程当中，我觉得这一个调整实际上对于我们各家来说都有它的优势或者说机会，但是也面临着很多的挑战。

第二个问题是实际上我觉得也非常重要，大家都在谈，我们自身的或者说一些国内的发展，但是由于全球化以后特别是IDC的报告提出了，实际上我们是一个全球化当中中国扮演非常重要角色过程当中，全球化的经济实际上会对中国从大的宏观面一直到一个微观层面都会产生重大影响，这样我们不能简单看我们客户和行业，而应该放眼世界，更加看看整个世界行业转变以及包括它的营运模式的一个变化。特别是我们提到像我们的方案商，集成商，你今天面临竞争对手可能都是同行业，但是未来我相信随着跨国企业进入，你面临竞争对手不但是国内甚至很多是海外。像我们渠道或者说解决方案商也是这样，因为我们在欧洲，美国有很多解决方案提供商，像法国电信，德国电信，过去由于WTO的关系没有进入中国，但是他们今天已经在中国全部成立办事处，整装待发，他们等待中国如果开放或者说一个行业产生变化时就完全进入，所以在此也提醒各个同行业者，可能你辛辛苦苦开一个公司，不管做行业解决方案也好，做服务商也好，最后辛辛苦苦可能做了十年，当然可能也是好事儿，你最终会被其他的更有实力的竞争者，特别是外国的竞争者给收购了，所以你辛辛苦苦打了几年工最后实际上是为其他的人在打工。我觉得这一个方面作为一个全球性公司的话，我是在这里跟大家分享一下这一方面的体会，谢谢。

张振：谢谢施总，朱总果然给我们带来一个全新的视野。施总在讲话当中超越这一个话题提到商业模式面对全球化竞争这么一个平台，其实我们需要放开眼界，我接触商家当中已经发生很多变化，比如电信方面就被国际厂商收购，在金融领域也有很多国内公司开始上市，服务于国际的企业，我看到很多的现在大型软件服务商也开始加入一些由软件外包的成分，软件外包模式就需要跟用户，跟一些国外公司把这一种新的运营模式引入到自己公司当中来，所以说商业运行模式探讨跟自身服务客户以及自身眼界都有很多关系，但研究的眼光如果更深入的话可能会起到更好的效果，感谢施总带来这样一个观点的变化。最后一棒还是请韩国华女士从咨询调研角度来看一下您对创新商业模式的理解。

韩国华：很荣幸。我先接着全球离岸外包这个趋势来讲，我觉得这一个确实对于在座方案商提供一个非常广阔的前景和机会，在这里面咱们都知道印度它承接了很多欧美外包，中国特别是2006年10月份的时候商务部推出千百十工程，大力发展软件外包，可以看到这些基地城市，包括大连，天津，西安，成都，在这一轮里面可以说真的很积极在发展这一块儿，而对于企业来讲如果你能够跟政府，外企老讲跟政府日程表上面可以增加企业助力甚至于可以零成本的在运营。有非常多的资源在里面，这也是给大家提一个醒，不光国内市场还有一些离岸发包机会也是我们的机会，这里面中国要走的模式，从大的模式上面来讲IDC做了很多这一方面的咨询，我们强调跟印度要走差异化的模式，中国人要走一个内外兼修模式，我们有很大内需市场，很多人来是冲内需市场来的，把这一个作为发展第一步，我们跟庞大市场结合上面要产生一种独特方式，这里面看到东软，中软，包括华信，包括很多的神州数码，基本上在前十名的企业，方案商都有这一块儿的布局，都有承接海外外包业务的布局，这是插一个题外话。还有刚才朱总跟大家分享了他上海合作伙伴的调研，我在这里也跟大家分享一下IDC在5月份刚刚完成一个上千家最终用户的调研，其实大家都在实际商场上面打拼，咱们知道我们最重要的竞争对手，作为方案上面来讲咱们最主要的竞争对手其实不是我们的同行，其实你的第一个竞争对手是客户的IT部门。我们刚刚这一个调研结果就显示，有60%多的企业他回答说你内部做没有拿过去找外部方案上，有60%多的回答说IT控制不想失去，不放心。这是65%，还有62%回答是文绉绉的词，总结出来就是我有内部资源能力，我自己行，其实整个方案商市场目前我觉得是需求不足情况，怎么样挖掘它的需求，这里面其实无在乎两条路，这一个也是我们从调研结果总结出来的，第一个期望你要么做的比我好，第二比我做得便宜，比我做得好做得便宜我肯定找你。刚才张振要求你要举例子，还有时间轴概念，从后到前。我举一个例子，咱们这一个衣服。曾经古代的时候都是男耕女织，大家在家里自己织布做衣服，现在为什么不自己做了？因为你自己做的成本高了，而且你自己做的没有外面买得好，所以慢慢出现裁缝，专业第三方服务公司，还出现了品牌的厂商，这是一个SV，它是卖产品的，裁缝是做服务的，在这里面我发现最近又有一种新的方式，突然发现我们公司很多小姿，在北京的朋友知道像雅秀，秀水这样的地方，干什么？去那里做衣服，西装，衬衣，会给你量体裁衣，甚至在袖子上面可以绣上你的名字，这样的做法又不是说我后台有人，有缝纫机在那里一个一个的做，而是前端定制了以后后面有一个大的工厂，车间，会批处理，集中处理这样的业务。这样能够达到比你自己做的又好，同时你专门找一个裁缝做的情况又便宜，何总刚才提到了我们前端是一个定制化，后面是产品化，标准化，这实现了更优化的一种模式，就能够更好的跟用户获得这样的一些业务。就分享这些，谢谢。

张振：因为现在是18：45分，我们接下来还有一个重要的颁奖晚宴，大家都饿了，我们进行最后一个环节，还有十分钟的时间，我们做什么呢？大家看一下最后一个话题。最后一个课题我们要研究现在方案商发展在路径上如果有一个拐点，有一个发展方向或者说发展整个轨迹不同的话，那么什么因素将会主导这一个拐点呢？A外部因素，包括什么？厂商在技术以及在合作策略方面，以及像刚才朱总讲的他们进行研究，推动这一种模式变化方面的一些力量，行业市场的升温，整合带来的商机，产业整合的速度，还是说我们并购形成的这一种大的态势会形成这一种拐点。联盟和合作，分工协作的氛围以及诚心商业环境更加好还是说新技术蓝图给厂商，给方案商带来的可能性，这是从这样几个外部。

内部，真正主导命运还是要自己，影响方案商发展拐点内部因素是什么呢？这些词汇是我在多家上市方案商，规模非常大的方案商的年度财报当中所摘抄出来的词汇，这都是方案商非常重视的词汇，产品化的流程，模式发展进度，人才保障，公司运营，效率方面是真正能够保持利润，保持公司运营效率和管理效率，如何塑造自己在相应客户和相应行业当中的品牌。如何打造自身的一体化的方面。在A和B两个选项当中我想嘉宾可以结合方案商发展的外部因素进行多选，认为哪些是将来方案商发展的拐点，也可以结合方案商内部您觉得最重要的市场，现在每个人用两分钟的时间进行简单总结和畅想，将来主导方案商发展蓝图的新拐点关健词。现在大家可以看一下这一个方案商发展的内部的关健词以及外部的关健词。

朱家成：我个人偏好几个可能会影响很大的。第一个就是从外部环境来讲产业整合速度的加快，可能会有一定的冲击力，另外就是联盟与合作环境趋优以及厂商推动需要合作伙伴关注一下。对于自身来讲我觉得可能在运营效率和综合服务能力，还有模式创新，这三个方面上要多下一点功夫。作为今天的讨论总结我个人有几点感想，就是在合作伙伴，方案商要杀出重围的时候希望不要限于目前的经营模式，能够敢于大胆进行变革，在整个企业过程当中无数次放弃原有业务无数次的变革创造出来的。方案商有很强的惯性，这一种情况下今天应该静下心来，和你核心团队一起来探讨一下你的优势在哪里，真正的优势，可以持续的优势在哪里，以及利用现有资源，在今天向什么方向走应该有一个转型的思路，使自己有一个清楚的定位，因为今天一定是一个整合时代，包括我们自己今年也是整合，我们合作伙伴来讲开始很小，但是今天我们华南区一家公司成立五家分公司，他自己一年营业额就超过五千万，只是我们一个合作伙伴，而且是刚刚开始组建自己的小的企业信息化服务团队，如果说他继续扩张这一种渠道整合力度会非常快也非常大，所以我个人认为希望我们的合作方案商能够在这一个时间，在这一个模式发生翻天覆地变化的情况下能够有时间去静下心来思考一下自己自愿整合的事情。我就讲这些。

刘淮松：如果我做选择的话我觉得从外部创新方面，首先是行业市场温度升温。原来老的优势行业，像电信，金融，过去的像政府，包括我们的一些能源行业，这一种需求还在持续增长，这一种需求持续增长的背后，特别是复合软件增长背后给我们提供很大增长空间。这是非常好的一个方面。第二个就是并购环境进行优化，现在有几家企业据我所知已经通过审核，证监会对软件行业原来不懂，对你服务模式，项目模式不懂，原来要求行业专家评一个项目，他们就问软件行业为什么有那么多创新的资产投资呢，他搞不清楚，但是现在很多人对产业本身的理解越来越明晰了，而且也得到相关的，我们今年不光在香港上市，还要带动三板，我们对创新性要求比较大的企业作用是很大的。

还有公司经历一定发展找到自己的定位，愿意互相合作，愿意竞合，这是很好的方式。我们可以互相分享我们的知识。其实这一块儿也是很重要的。内部的话我选模式创新与人才。还有一个是品牌塑造。为什么说模式创新，实际上现在利用模式，包括你的管理模式一定要不断创新，包括你内部组织架构怎么适应你的战略，每年做一些新的变化，做一些调整才可以使公司具有活力，人才，因为模式创新主要是人，怎么把专家，经理，开发能力极强的人留住，通过这么一个平台使他愿意持续发展，这是很重要的。同时我们公司今年感觉到非常急迫的是人，很多业务膨胀发展非常快，找人找不到。当然我们现在也有成功经验，大量进行校园招聘。也有成长下来的。还有品牌，品牌塑造至关重要。以后客户买我们有偿服务看什么？看品牌。如果建立行业口碑，客户认同度高在这一个行业里面就业声望。我们品牌背后也要有内涵支撑，我们今年获得北京市著名商标还有全国驰名商标，一定要把服务作为一个品牌，把自己的品牌价值不断加大，实际上这对企业发展是至关重要的。要畅想的话我觉得任何一个企业，特别像IT服务提供商真正要发展，面临洗牌，非常重要的就是一定要想清楚定位是什么，要想清楚发展策略是什么，非常重要，还要坚持按照你的战略你的策略执行。

施晓明：我赞成朱总的观点，可能从我观点去看的话会影响整体的一个新的拐点，当然在这一个过程当中，实际上对于方案提供商来说最重要的还是一个行业市场的一个持续升温，对于他来说能够持续发展带来一个非常好的一个外部的环境，这一个也是非常重要的，从内部来说，从厂家的观点或者说从用户角度去看的话我觉得首先它的综合服务能力还是应该放在首位，因为你只有有这样的一种能力才能够去谈后面的品牌塑造以及包括技术创新等等，如果没有第一步跨出去的话对以后的发展应该来说是有了这一步才有以后的，最后的一个成功。同步的发展。通过这一次论坛以及包括跟各位交流，我觉得从总体上面来说虽然我们面临很多挑战，但是我觉得从目前来看由于整个中国经济的一个快速的成长，应该来说为我们大家都提供一个非常好的环境，所以我对未来IT以及包括在中国一个业务的成长是非常乐观的，也同时感谢电脑商报为我们提供这样一个好的平台，让我们进一步的交流，谢谢。

何川：我是这样选的，一个是外部环境选两个，产业，内部环境我觉得综合服务能力以及品牌塑造。我觉得一个是动荡下面的发展，一个是拐点下面的对策，我觉得就是一句话，公司的安全运营。

徐乃人：我认为产业整合速度加快导致了方案集成商的变革，同时技术创新对于方案提供商来说，虽然那是厂商的事儿，但是也是很重要的，怎么样来适应这一个创新。举一个例子，思科大家都知道是一个全球网络设备提供商，但是他们为了适应新的市场环境的发展已经向应用方案提供商过渡，在他的亚太地区的第一个成功的解决方案，也是跟他合作的我们拿一个实际的解决方案，5月30号在上海已经推出，我们配合厂商的创新，这样导致我们经营模式的创新。整个的感想对于方案提供商现在已经生活在厂商和客户的夹缝之间，生存环境很恶劣，主要是方案提供商看准自己的目标找准自己的定位，在竞合的优良环境下向前走还是有发展前景的。
张振：最后请韩女士做总结发言。