【OKSALES专稿】“管理输出”为何屡屡失败？

在上一期《“管理输出”改造经销商的灵丹妙药？》一文中，我们探讨了厂家“管理输出”屡屡失败的两个原因，若进一步探讨，其失败还有第三个原因，即：

厂家的“管理输出”经常撞车，让经销商无所适从。

据笔者调查，仅以分销系统（SDS）为例，在快速消费品业界就有五、六个厂家在推行，这些厂家的版本各不相同，各自的外延配置也不相同（比如订单格式、输入方式、输入内容、分析报表……），互相排斥、互不兼容。

可以设想一下，一家多品牌代理的经销商，碰到几个厂家都来兜售分销系统，如何是好？个中还有小秘密，分销系统一般与厂家的中央处理器相连接。换言之，厂家不仅可以自由查看自身的数据，还可以无偿调看经销商代理的其它品牌销售数据，难怪各厂家互不相让，为之不惜大打出手。

类似撞车的“管理输出”还有很多，尤其是各厂家输出的“一揽子市场解决方案”，彼此矛盾，让经销商在资源运用上左右为难。比如，甲厂家说开发乡镇，乙厂家却说固守城区；甲厂家要开发终端，乙厂家却要主攻流通；甲厂家要扁平二批，乙厂家却要广设次级分销……如此等等，不一而足。

建立真正的营销利益共同体

笔者丝毫没有全盘否定“管理输出”的意思。平心而论，“管理输出”作为一种改造工具，其本身没有好坏之分，只有管用与不管用之别。至于什么东西管用，不妨借鉴小平同志改革开放的思路，厂家在自家一亩三分地开辟试验田，管用就推广，不管用关了就是。不管用的东西，如果厂家要霸王硬上弓，射出的可能是一个回头箭，伤的不是别人，正是厂家自己。

失败是成功之母。笔者以为，“管理输出”要想取得满意成果，必须恪守“一个中心、两个着力点”，不可或缺。

一个中心：与经销商建立真正的营销利益共同体。

没有强大的经销商，就不可能有强大的厂家。双方必须建立真正的营销利益共同体，这是先决条件。尤其是作为改造主体的厂家，管理输出必须是无私的，是实心实意帮助经销商提升经营水平而不附带任何政治条件。

厂家必须意识到，经销商作为一个独立的利润组织，如果改造方案不能让其获益，那么被改造者产生的抗拒力就会远远大于改造者的输送动力。那些打着“管理输出”旗号，行“演变”、“忽悠”之实的改造，从某种意义上说，首先被改造的不应该是经销商，而是厂家自己。