头一：一个年销售额在500万元以上的县级经销商，在生意做得有声有色时，突然换了品牌，他的理由很简单：总经销太牛了。“我在一个县城把这个品牌卖了500万，自认为不少了，我很感谢总经销赵老板，我想去拜访一下他，因为我一直和业务经理接触，还没见到过给我带来财富的人。但我去了几次，都没有见到赵老板，因为他不是开会，就是接待客人。最后一次，我终于在他的办公室见到了这位牛气的赵老板，也许我那点销售额，他根本看不上眼，对我的来访，他没有表现出热情来，坐在老板椅上，身子都没动，接过我的名片，也只是看了看，就打了个电话，让业务经理接待我。这件事让我很恼火，回去我就和员工说，这样的公司早晚有栽跟头的时候，因为他们不懂得聚拢人心，从现在开始，我们终止和他们的合作！”

镜头二：县级经销商刘经理发现市场上出现了窜货，于是向总经销说明情况，总经销对此很重视，对刘经理说：“我马上派人去查，查出来严厉处罚”。但过了几天，货从哪里发出来的，还是没有查到，刘经理只好亲自出马，向零售店老板进行询问，这样一层层追查下去，最后发现货是总经销自己窜的。虽然知道真相的刘经理异常气愤，但为了赚钱，不好撕破脸皮，心里说“你和我耍心眼，看我以后怎么对付你，吃了我的，早晚让你吐出来！”

经营靠“王道”而非“霸道”

看到第一个镜头中“霸气”的总经销，反而让笔者想起华人首富李嘉诚来：牛根生等人组成的中国经济代表团拜访李嘉诚，李嘉诚早早守候在电梯前。79岁高龄的华人首富，和代表团成员一一握手。席间，李嘉诚逐桌坐下，回答每一位成员对他的提问，代表团告别时，他又再次送到电梯间。可以说，无论是从资本到名望，这个总经销和李嘉诚都不在一个层面上，二者待人的态度，更不在一个层面上。联想总裁柳传志认为，经营企业要靠“王道”，而非“霸道”，因此他提出“小企业做事，大企业做人”的理念。同样我们也可以把这句话引申为“小经销商做事，大经销商做人”。

在每一个区域内都有一个大经销商，他们有的靠坚韧、有的靠智慧，成就了现在的规模，为行业所敬重。不可否认的是，在发展阶段，“霸道”的市场操作手法，帮助大经销商成就了“霸业”，但企业进入良性发展轨道后，有些大经销商的依然采取“霸道”做法，反而阻碍了公司发展，也使他们停留在商人而非企业家的层面上，出现镜头一中那样的情况，也就不足为怪了。可以说，如果某些大经销商如果不改变“霸道”的做法，那么将来必将丧失持续发展的优势，最终被区域内某一个强势经销商所代替。

从现在大经销商的赢利模式看，大多还是产品赢利模式，即依然靠一两个主要产品赢利，可以说这种单一的产品赢利模式是脆弱的，因为大经销商并没有成功的把这套模式复制到其他产品上，形成多个产品都赢利，或者是除了产品赢利外，还有其他赢利模式。这种模式，注定了大经销商根本上还要受到厂家的制约，只是和中小经销商相比，受到的制约相对要小罢了。现在一些大经销商经常做“客大欺店”的事情：比如对厂家提出苛刻条件，甚至是骗货不打款等等。也许对此，厂家拿大经销商没有办法，但实际上，厂家早已火冒三丈，只不过为了市场稳定没有发作罢了。这样，表面上看大经销商是占了上风，也为经销商群体出了口气，实际上呢，厂家已经萌生了“砍掉”大经销商之心，一旦大经销商把市场做好，厂家“砍刀”立刻落下。因为厂家不希望看到自己的合作伙伴左右自己的市场。失去了一个产品不要紧，但如果几个厂家都对“霸道”的大经销商产生了看法，都取消了和他的合作，那么大经销商无牌可做，那么还能“霸气”起来么？

从竞争态势看，一个地区经销商群体格局是“一大多强”，即一个大经销商，多个强势经销商在市场上并存。这些强势经销商在某一个渠道或者某一个产品上具备绝对的优势，可以说在点上要强于大经销商，他们更具备发展后劲，也是大经销商强有力的竞争者。如果是在产品好卖的时候，大经销商和强势经销商比拼的是营销能力，一旦市场进入僵持阶段，那么分出胜负的决定因素就是诚信和口碑了。能不能聚拢下线经销商资源，能不能得到厂家支持，消费者的认可，这将决定大经销商是上升还是下沉。因此我们说，大经销商做事要“霸气”，但做人不能太“霸道”，因为商道的最高境界是“王道”而非“霸道”。