蓝海战略的风潮渐渐褪去，但蓝海战略风行之后留下的观点还在影响着一批marketer，或者说把一部分marketer带入了歧途。他们不知疲惫的以蓝海为中心，努力为品牌、为产品寻找着差异化，天天在思变，希望为企业拓展非竞争性市场空间。

相信每个企业都试图将产品卖给全世界所有人，每个企业都希望自己的产品是有差异化优势的，但我们知道事实上绝大多数企业难以做到。作为marketer，存在的价值就是应该清楚品牌的生意来自哪里，要以创造利润流与保护利润流为中心，基于企业的生意去经营企业的产品与品牌，找出企业的利润驱动力而不一定是差异化蓝海。

1、将品牌差异化包装转变为以品牌体系为驱动力

价值的根本不一定就是产品价值，而可以是品牌的感觉价值。小白领掏出几个月的工资只为消费一件顶级品牌，只为各种产品后的一个华丽符号。这就是因为品牌的驱动力在蛊惑着每个人去透支欲望。

如果以品牌作为利润驱动力，只要围绕品牌的感觉价值构建一套能够突出与强化这种感觉价值的体系，并以品牌文化建设为根本，创造广域品牌平台，就能获得丰厚的利润。而不用去做差异化开发。

如市场上最具代表性的二个例子，万宝路几十年不变的形象与诉求一样领导整个烟草市场，赚取丰厚利润。可口可乐因为不坚持品牌，寻找差异化，所以发生了新可乐的错误。

如以品牌体系为中心的代表哈雷摩托车，通过个性化定制生产系统、哈雷俱乐部、企业文化的构建等体系。生产从皮衣、夹克、牛仔裤，甚至女性内衣裤、小朋友玩的（哈雷芭比娃娃），既扩大哈雷家庭产品的影响力，塑造特有的哈雷文化。而且每年创造近一亿美元的销售收入。维真的品牌范围更宽广，它受到的驱动来自个性特点和风格，而不是某个具体的顾客利益；而这些丝毫不需要做什么大改变。