近来有关日本核心产业之一的家电产业（下文除部分特指外均泛指家用电器、消费类电子、IT通讯家电）整合淘汰的话题不断。可是，对于目前的日本家电产业而言，并不是家电企业的数量减少就意味着整合的完成；如果日本的家电产业整体经营方面没有质的提升和改变，那么行业整合的过程将伴随着着更多的流血和牺牲。日本家电行业整合的过于沉重的代价甚至将直接影响整个国民经济的运行和安全，因为受到美国房产次级贷危机影响的日本经济，就像一头临近极限不堪负重的骆驼，任何的产业波动都有可能是“最后一根稻草”。

迟到10年的日本家电产业的整合浪潮

到目前为止家电产业也是日本具备世界性优势的产业之一。尽管如此，合纵连横，优胜劣汰的整合浪潮正在席卷着日本的家电业，而经济评论家桐原凉先生则甚至将这次整合的浪潮定义为：迟到了10年的“爱”。

我们认为日本家电业整合浪潮的外部因素主要是海外（中国、韩国、台湾地区等）家电企业低价格冲击以及苹果、戴尔、NOKIA等全球领先企业出色的研发、设计、服务等对日本家电产业的“制空性”打击。一方面海外低价格家电企业、“制空性”优势企业产品进军日本市场，形成对日本家电业产品在价格和产品方面的双重冲击；另外一方面日本家电业在世界市场上，尤其是手机、电脑等尖端的信息化家电产品方面缺乏像苹果公司iPod一样的具备竞争力的代表性产品，以至于日本家电业的国际竞争力不断下降。

2007年7月日本JVC和健伍选择了经营合并，从而提高应对竞争的能力。当月，三洋电机宣布出售京瓷手机业务。4月末，业内又传出三洋电机与松下合并的报道，虽然最后双双出面否认。但是，5月20日东芝与富士通对外宣布双方半导体业务资本、技术合作计划；同日，大金宣布与中国格力成立合资公司在委托生产、技术共享、市场拓展方面展开合作；5月22日三洋电机、夏普宣布液晶面板技术研发及生产采购领域紧密型合作计划。我们把日本家电企业间一连串的资本协作、业务联合，甚至针对中小型家电企业的M&A（收购合并）的整合现象，看做数字化时代日本家电业彻底整合的前兆。但是。大浪淘沙，适者生存究竟哪些家电企业能跟上数字化时代的步伐，跨越整合风潮的“罗生门”，都将充满生死孰料，终极悬念的色彩。　

姑且不论，金融界家电产业的观察家们，不厌其烦的发表日家电产业企业数量太多的观点到底隐藏了多少资本利益驱动的目的。因为不可否认的是日本家电企业数量相对于海外家电企业的数量而言，显然少的多的多。同时，即便是权威们也认为日本家电企业的数量过多，需要进一步优胜劣汰；但也不一定表明日本家电企业数量的确多到不能容忍的地步，因为我们无法排除，更多的时候那是一些一些企业或者代表们的“一家之言”。

但是，日本家电制造商收缩战线，回归“小而强”、“专而强”战略模式的观点也并非无懈可击，相反这极有可能是一种在前景不明的情况下中庸讨巧的说法。当然，这种说法带有某种程度上正确的意义。日本二三线家电企业正在进行着是独自前行还是协作联合，是自主经营还是“背靠大树”的抉择；而对一些综合电器巨头而言还要考虑是否坚持黑(音响映像信息家电)白(冰箱、洗衣机、吸尘器、烟灶热等生活家电)全产品经营、全方位发展战略的问题？因为无论是国内市场还是海外市场，日本家电企业都将面临着「高不成低不就」的尴尬局面。毕竟，日本家电企业中能够像苹果公司那样不遗余力的投入资金进行iPod、iPhone、AppleTV等新产品研发、市场培育的企业凤毛麟角。另外一方面GE、美泰克、爱立信等巨头撤出终端消费家电产品领域与世界级规模非家电制造厂正式进入家电领域，参与家电制造的全球市场竞争。对于日本家电企业而言将不对不面对来自“前车之鉴”和“后起之秀”的双重压力。因此，认为笔者内忧与外患共生，规模与效益失衡，主业与副业冲突，成为日本家电业行业整合的三大“宿因”。

规模追求整合的悖论

日本家电「为了生存必须拼命地追求规模」成为报章杂志、分析辩论中最热门的话题和最有市场的观点。但是，通过完全或不完全、紧密或松散的合纵连横扩大规模，协同竞争对于日本家电巨头们共享国内市场，狙击外资企业、产品对日本家电行业市场和国民利益的掠夺还说的过去的话。但是，对于海外市场而言，如何打破消费者「手机=诺基亚」、「系统=微软」、「剃须刀=飞利浦」根深蒂固的消费观念。那么日本家电业就必须重新审视产品线“选择与集中”发展战略问题，从而实现某一类或几类主力产品在全世界市场占有压倒性的份额，从而提升本品牌国际市场的号召力，形成日本家电的国际竞争力。没有产品线的“选择与集中”，缺乏相应的市场份额，那么规模的追究就无从谈起。即便通过资本的驱动“嫁接”出“恐龙型”家电企业集团，但也无法掩饰其虚弱且无法长久的体质，无法避免 “昙花一现”的悲剧。　

可是，对于日本家电业而言并不是不能出现像诺基亚一样在特定领域的占据着压倒性份额的企业，但是，却并非易事。例如，把半导体市场「世界三强」作为目标的东芝，把研发费用和设备投入每年超过6000亿日元MPU霸主英特尔作为“标杆”对手。为了这一目标东芝将本公司的一些部门合并整合并与其他公司（富士通等）展开了深度合作，从而缩小了与西门子、摩托罗拉、飞利浦以及收到国家支持的韩国三星等领先企业的在核心领域差距。但是，其所投入的资金和所付出的代价都是难以想象的。

索尼接盘东芝所出售的CELL半导体设备业务，但随后双方便共同出资成立了旨在共同运用此设备的合资公司，以保持对其主要客户的影响力。一般认为共同这个出资公司目的，是借鉴了前期日立制作所和NEC的DRAM业务合并的组建了「Elpida Memory」项目，以及日立制作所的DRAM半导体业务和三菱电机的同业务合并的「Renesas Technology」公司成功经验。由于半导体业务生产、研发的设备资产投资比率巨大，因此，技术合作成为日本家电业保持产品竞争优势战略选择之一。　

因此，我们认为以上才是此次日本家电业整合浪潮的显著特点。因为日本家电企业从原有的综合电器领域中分离出具有独特竞争力特定产品的“选择与集中”同样是日本家电业整合浪潮的具体表现和显著特征；同时，相关产品的垂直性合并也并不是简单的“吸收和放弃”，更多的时候产品的垂直性合并是基于核心零部件的共同研发生产、技术开发设备的共同运用，从而形成联合研发、协同竞争的产业格局。这是与单纯的企业M&A（收购与合并：Mergers and Acquisitions），传统的整合重组有着截然不同区别的关键所在。相反，这样的联盟结构更有利于企业间S&I（分离与独立:Separations & Independences），从而保持各自的企业主权。正如，日本JVC VS 健伍和夏普VS先锋的合并，与索尼VS东芝业务合并有着本质的差别一样，故而日本家电业的整合浪潮也并不能简单的定义为一场 “不是你死就是我亡”，“大鱼吃小鱼”的生死之战。