在国际大资本、国内巨头的并购下，区域品牌的中小企业何去何从？很多人为之困惑。实际上，一个国家无论如何强大，也不可能统治整个世界；一个品牌无论如何强势，也不可能实现“完全垄断”。现实中，“以小博大”的例子很多，但并非说“弱小”就一定能“博大”，关键是在市场竞争中如何寻求营销差异化。

第一部分　市场定位与渠道运作差异化

·市场层级重心差异化：

很多企业都把战略重心定位在一级市场，认为只有占领一级市场，才显得品牌有档次，企业才有发展远景。不可否认，一级市场对提升品牌形象的确有举足轻重的作用，但同时一级市场也是众多大品牌“玩火”的地方，是竞争最为激烈的地方。比如在上海，几乎全球知名品牌都汇聚于此，而且几乎每一个大品牌，都想占有一席之地，部分品牌即使面对每年的巨额亏损也再所不惜，否则就有失大品牌的“尊严”。2006年，雪花啤酒在攻打杭州市场的时候，虽然取得很大的成功，但当年就付出了亏损几千万的代价。由此可见，对于一级市场，背后没有巨大的财团支持，是根本玩不转的。而中小企业尚处在发展阶段，追逐利润的可持续增长是最为根本的目标。如果企业没有足够的经济实力，盲目参与一级市场的争夺，把有限的资源投入到无尽的市场消耗，星星之火，何以燎原？

相反，在二三级市场，在广大的城镇农村市场，大品牌关注度要小很多，竞争程度要相对弱很多。而且，在城镇农村，消费者选择产品更多的是基于终端的客情推荐，基于产品本身的“物美价廉”，品牌概念的主导意识与大城市相比要小很多。娃哈哈的“非常可乐”刚上市的时候，业内人士普遍认为会“夭折”，因为预测无法和百年国际知名品牌的“两乐”比较。可事实证明“非常可乐”在中小城镇，特别是广阔的西部农村市场却很受青睐。同样，在珠海，饮用瓶装矿泉水热销的不是“娃哈哈”，也不是“农夫山泉”，而是当地的“富山清泉”。

·区域重心差异化

突出城郊区域市场。大品牌往往比较注重品牌形象，因此，基于品牌的使命，对大城市城中心关注度都非常之高，营销策略“狂轰乱炸”也常出乎理性。笔者曾经在杭城从事啤酒营销2年，当地的两大巨头“雪花”和“西湖”为了争夺城中市场，“买1赠1”是屡见不鲜，这样的促销政策边际利润趋于负数，这意味着销售越多，亏损也越多。而相反，在城乡结合区，则促销力度相对小很多，消费者很多是外来人口，对老品牌的“顽固度”要远远小于城中心，对中小企业来说，只要给渠道的利润稍微高出竞品一点，市场拓展的空间就会大很多。

重视本地区域市场。本地区域市场是中小企业的生存之本，由于是本地品牌，当地的消费者信任程度要高很多。可往往很多企业对本地区域市场却比较忽视，也许是认为“自家人”就没必要讲究些礼仪之类了。于是乎，在本地区域市场品牌推广、广告宣传做的少，一些商标陈旧、包装物磨损的产品，甚至部分次品都充斥本地区域市场，其结果是品牌形象大打折扣。如果外来品牌包装美观，价格实惠，就很容易吸引当地的消费者。

中小企业要赢得全局的战争，必须要首先确保“后墙不起火”，要从战略上充分认识本地区域市场的重要性，因为这里是你的根，这里的销售成本最低。只有做好自己家门口的市场，才能厚积而薄发，实现对外的扩张。

千岛湖啤酒，在本地区域市场做的就非常成功。该公司总经理严格要求销往当地的酒一定是优质酒，无论是包装、品质都是一流的。而且该品牌还充分利用当地丰富的旅游资源，广泛的宣传。在高速路出口，树立高空路牌，在游船上大量悬挂有“千岛湖啤酒”的宣传旗，在旅游码头、各大路口分别设点进行零售推广，很多意兴盎然的游客回程时都停留片刻带上一两箱。虽然市场上也有得买，但直接从千岛湖带回的“千岛湖啤酒”感觉就是不一样。通过游客的广泛宣传，提高品牌的知名度和美誉度。 此外，由于工厂建立在高速路出口进县城的必经之路，在厂内房顶上设立高空广告，“千岛湖，酿造世界上等啤酒的地方”，通过“千岛湖”来提升“千岛湖啤酒”的品牌档次。

区域“片”先于市场“面”。对中小企业而言，大面积与大品牌竞争显得势单力薄，全面扩张显得力不从心，但是可以把资源集中在一起做好某一块区域市场。快消品，局部消费氛围很重要。消费者一般有从众的心理，如果某条街道，多数终端在卖你的产品，很多人在消费你的产品，其他人就会毫不犹豫地选择你的产品。相反，如果是零星几家终端在稀稀落落地卖你的产品，肯定会少有人问津。与其在100%的市场占有10%的份额，还不如在10%的市场占有100%的份额，这是中小企业营销的真理。如果企业没有资源做好市场“面”的情况，那么应当先做好区域“片”，通过“片”的延伸辐射来形成“面”。

·终端控制差异化：

重新审视“二八”原则。80%的销量来自20%的终端，“二八原则”，对快消品销售人员来说都很清楚。可往往对销量大的终端要求也高，有些近乎苛刻。笔者曾在啤酒营销实战中，遇到有家“连锁火锅店”，厂家竞争到最后扣除所有流通费用还倒贴，可后继加盟者还是络绎不绝。这种不计成本的营销，显然不符合中小企业的经营逻辑。相反，80%的小终端，大品牌关注度就没那么高，大品牌也不可能对所有的终端都是特殊政策。如果10家终端中真的有8家小终端都在卖你的产品，那么产品销售一般没有问题，而且产品利润也能保住。

·经销商合作差异化

开发新市场，尽可能选择强势的经销商合作。快消品销售的产生无非在于两个“力”：一个是品牌的拉力，一个是渠道的推力。而中小企业与大品牌相比，品牌知名度要远远小于大品牌。对中小企业而言，开发一个新市场，不可能像大品牌一样高举高打，高空广告、地面推广全线出击。为此，借用经销商的渠道力量就很重要，通过强势分销网络，快速的将产品铺到终端，推动消费。而大品牌，往往凭借其强势的品牌优势，多实行扁平化操作，给经销商的利润也很单薄，这对于中小企业而言，却是一个很好的契机。中小企业通过价格体系的设置，给经销商更多的利润空间，让经销商冲锋陷阵，比自己无可估量的市场投入效果会更好。

保住核心市场，必须和经销商建立战略联盟。中小企业在“攻”的同时，必须要实现“守”的策略。大品牌即使品牌的拉力很大，但如果中小企业在渠道方面实行封锁的话，也就成了一纸空文。为防止大品牌渠道突围，需要与现有的经销商建立战略联盟，或要求经销商对公司参股等形式，建立利益共同体，避免轻易的“反水”，给竞争对手可乘之机。大品牌即使自建渠道，但速度和效率就会慢很多，而且在他们萌芽阶段就给予毁灭性打击，从而确保中小企业核心市场的战略地位。