从上面分公司模式的利弊分析来看，针对不同的企业和不同的发展阶段，以及不同的资金实力，不同的人才结构，对分公司模式应该采取不同的态度。一般来讲，分公司适用于以下几种情况：

1、公司品牌在区域影响力弱，甚至刚进入，经销商和消费者认同度都很低；

2、公司重视品牌附加值和长期市场占有率；

3、公司对本区域市场志在必得；

4、公司有相当的资金来源与抗风险的能力；

5、公司有相对较好的管理基础，包括会计、预算、人力资源等；

6、公司领导有较强的经营意识与领导能力。

同时，分公司不适合于以下情况：

1、公司资金实力弱，甚至刚起步，争需短期快速扩大市场份额；

2、管理能力弱，特别是没有职业化的民营企业；

3、对于过于看重当前利润，而不是市场地位的公司也不太适合；

4、基本上没有预算意识，区域经理还停留在业务员水平的企业；

5、没有战略性品牌化意识思维的企业。

我们以前锋为例，其近两年在区域市场上表现有很快的进步，比如成都、重庆、河南、湖南等，其主要原因之一就在于其选择了比较适合其企业特征的分公司模式。在重庆，在华帝、美的等众多全国品牌激烈竞争中，能进入前列。甚至在很多区县超越华帝，说明其分公司模式的成功。

二、经销商模式

这里所指的经销商模式，主要是指省区（或者地市）一级经销商的模式。在这种模式下，企业是没有必要建立分公司的，虽然有些企业区域经理名片上也写着分公司，但实际上只是一个总部派出联络、服务和监督的人员，其作用与分公司经理是不一样的。

在经销端的运作模式下，国内有很多成功的典范，比如联想电脑，就是经销商模式建立其渠道竞争力的成功典范。而且对于大多数中国消费品企业，经销商模式仍然是主要的运作模式。因此，研究渠道，就一定要对中国经销商的特征更生仔细研究。从渠道的基本结构而言，没有那个行业会是多复杂的，但中国渠道的复杂性在于消费特征与环境，区域经销文化等人文因素，而不在于表面上的模式的选择。

在厨卫业，经销商模式当然也是主要的经营模式。但是同样的模式下，有的企业成功，有的企业举步唯艰，所以很难统一说某种模式好，某种不好。

在厨卫业，经销商模式有以下的优点：

1、便于全国市场覆盖率的提升，实现市场占有率和产品渗透；

2、便于从资金、物流、应收款等多方面与经销商形成互补关系，调动社会资源扩大销售规模；

3、经销商作为真实的利益主体，其本身的盈利动机会带动企业市场的开拓与发展，形成市场牵引型的增长方式，不太会因企业内部的人事变动带来业绩的波动；

4、对企业的管理下线要求低，最低底线是能供货、基本保证质量即可，便于企业集中精力做好生产与研发；

5、对于企业初期奠定一定基础的销售量有很大帮助。