【OKSALES专稿】分销不是生意？北京宏志兴达科技有限公司总经理孙红认为它确实不是。

在欧美，UPS厂商的渠道制度以区域总代制为主，由区域总代“接口”不同的SI或客户，针对下游电源商的分销业务并不是他们的重点业务。

“代理商的核心竞争力就是增值能力。”孙红对欧美同行的业务配比持赞同态度。事实上他也是这么做的。宏志兴达有超过80人的团队，这在当前的电源代理商群体中已属重量级。“几个人就可以把分销业务搞定了。”孙红说，他们公司把主要力量放在增值能力和客户开发上。

伙伴文化也是生产力

宏志兴达1997年之前经营PC业务，PC利润的大幅缩水促使孙红选择了电源行业，并在当年接手了某国内UPS品牌产品。作为签约内容，该厂商将其北京与周边地区的销售与品牌推广都交由宏志兴达负责。借助于IT行业5年的市场经验与客户积累，孙红逐渐做出了品牌知名度。

厂商政策的延续性通常可以左右下游渠道商发展的延续性，同时也可能改变一个渠道商的选择。孙红告诉记者，在签约初期，他们对利润率比较满意，他们不仅挣出了自己的利润，还可以挣出市场推广费用。但很快，在市场有起色的时候，该厂商在北京周边区域开始设立分公司。

付出努力后拿到的却是缩水的成果，孙红觉得“不爽”，政策的不稳定与营销管理的不规范让他有了放弃代理该品牌的念头。

2000年是一个让孙红难忘的年份，这一年，孙红开始代理APC的产品。这一选择帮助宏志兴达的收入在4年的时间，由2千万提升到了1个亿。

8年后，孙红甚至清楚地记得，当年APC掌门人程小丹和渠道伙伴一起做拓展训练的情景。“还有当时APC倡导的‘7个习惯’……”孙红说，APC的企业伙伴文化和凝聚力让自己印象深刻。

孙红介绍说，稍早些时候，宏志兴达拿下并实施了金税工程在全国四十多个点的项目，在整个项目的全过程，APC的销售和工程师提供了全面的支持。“APC的协助文化就是这样。”孙红说，“当代理商没有把握拿下大项目的时候，他们会直接协助代理。在APC的伙伴文化里，这样的协作梯队关系早已经形成。所以在代理商销售的各个阶段，都有非常成熟的流程，厂商和渠道可以各司其职。”