企业软实力代表企业未来生存战略，企业软实力的使命是整合资源。如何整合资源？是朝一个方向使力，还是朝多个方向发展？这涉及到资源整合的效能问题。

按照邓正红企业未来生存管理思想，在环境变化高度不确定性的形势下，企业未来生存方向当且仅当只有一个，而且这个方向不是简单随意地根据当前市场变化的表象就能确定的。遵从邓正红企业软实力“金字塔”层级原理，企业未来生存重在如何适应高度不确定的环境变化，企业未来生存方向是在充分把握事物未来发展之势，在遵循客观规律的前提下，通过综合判断分析、全面科学决策确定下来的。由此得出，企业未来生存只有一个箭头，这个箭头可以分出若干个经营项目，但企业生存发展方向只有一个，那就是如何使企业在变化的环境中活得下、活得好、活得久。

企业生存管理专家、企业未来生存管理思想创立者邓正红先生认为，软实力状态下的企业经营，其未来生存方向只有一个，就是事物发展的大趋势，但价值创新的方向是N个，这是由顾客个性化的价值需求决定。也就是邓正红企业软实力“轴心运转时刻模型”所阐述的，“企业软式力=1+99”，所谓“1”，指的是价值理念，价值理念在整个时刻盘上所占份量为1%，但代表质，是企业最具价值的关键少数，即企业个性，就是轴心这个原点；所谓“99”，指的是商业模式，商业模式在整个时刻盘上所占份量为99%，代表量，就是企业用最少的价值因子，获得最大程度的整合资源，从而实现时间与空间的转换。而且“99”也说明，不管商业模式怎么变化，九九归一，万变不离其宗，始终围绕轴心转。

有这样一个故事，说的是在非洲狮子追捕羚羊时，只会盯着一个羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标，只对目标猎物穷追猛打。

在这里，对这个小故事进行“修正”。狮子追捕羚羊是一个生存的大方向，就是说，狮子为了能够不被饿死而生存下来，它会朝着羚羊奔跑的方向拼命追赶，经营的项目是只要能逮住一只羚羊就行了，所以，充满柔性、充满效率的狮子是不分羚羊远近的，只要能逮住羚羊就行。狮子的专注主要集中在长远的生存方向上，而不应该是眼前目标的远近。经营企业也是一样的道理，只有盯住一个行业，就像狮子一样朝着羚羊奔跑的方向拼命追赶，做细做精，才有可能成为该领域内的领先者。

1993年，深圳万科从B股市场上筹集到了4个多亿的资金，于是便朝多个方向发展，光是房地产项目就在全国10多个城市遍地开花。此后，万科还涉足了文化、商贸、工业、证券等多个领域。万科的掌门人王石后来曾这样自嘲道：“你们谁有万科搞得多？你看看，房地产、文化、商贸、工业、证券各行都有，再加上一个国防，就可以开一个国家的国民预算了。”

幸运的是，万科在1995年开始全面收缩战线，从多方向经营转为专营一个方向即房地产，在房地产经营中又向住宅集中。在原有其他行业里的投资经营，该关的关，该转的转，该卖的卖。有一个例子颇能说明其要搞专业化的决心。万科和北京协和医科大学有一个协和公司，该公司一年就能赢利400多万元。万科在该公司占有75%的股份，对方则占25%。因公司不能单方面收缩，为了收缩战线，万科居然用超出原来10倍的价格把对方的25%的股权买了下来。

这一举动的根本目的，不是为了赚钱，而是为了撤销。

2005年6月联想集团发布的2004~05财年全年业绩显示，该财年内集团盈利上升，同时PC市场份额继续扩大。主要原因是在这期间，联想集团专注发展PC核心业务的战略显见成效，通过对产品线布局进行战略性调整，成功地把握了具高增量潜力的乡镇市场和笔记本计算机市场的发展机遇。联想还通过客户导向的销售模式，为客户提供更好的服务。与此同时，联想成功完成了对IBM全球个人计算机业务的历史性收购，并开始了相关的整合进程。数据显示，联想在2005年初开始启动战略变革调整,专注PC核心业务，成功巩固了在中国个人计算机市场的领导地位。联想的整体毛利率由去年的14.62%上升至14.75%。2005年5月1日，联想完成了对IBM全球个人计算机业务的收购，这标志着全球第三大个人计算机企业从此诞生。新联想是一家在全球有19000多名员工的国际企业，年销售个人计算机约1400万台，个人计算机的合并年收入达约130亿美元。